III - LE PILOTAGE DE l’ETABLISSEMENT

Pour faire face aux missions qui lui sont imparties et faire vivre l’organisation indispensable à leur mise en œuvre, l’établissement a besoin d’être piloté. Il s’agit là, parmi ses nombreuses fonctions, d’une des tâches éminentes du chef d’établissement, premier responsable de la communauté scolaire qui lui est confiée. Il l’exerce solidairement avec son ou ses adjoints. Cependant, la complexité croissante des organisations liée à l’évolution des relations interpersonnelles et des technologies d’une part, les qualités dont il lui faut faire preuve pour entraîner l’adhésion d’autre part, doivent le conduire, aujourd’hui plus que jamais, à travailler en équipe avec des collaborateurs dont le nombre devrait en certains cas être accru. Il devra savoir déléguer, sous le signe de la confiance, avec son corollaire, le contrôle a posteriori. Confiance et contrôle a posteriori sont du reste deux revendications fortes des personnels de direction à l’égard de leur hiérarchie ; ils doivent devenir également les maîtres-mots de leur propre management. L’organisation interne des établissements peut varier suivant leur taille et leur localisation, et il ne convient pas de la soumettre à des règles uniformes ; l’essentiel est qu’elle laisse toute sa place au travail en équipe.

1 - Le chef d’établissement : rôle et responsabilités

Le législateur a investi les chefs d’établissement d’un double rôle : celui de représentant de l’Etat, garant du bon fonctionnement du service public de l’éducation, et celui d’exécutif du conseil d’administration, assemblée qui incarne l’autonomie reconnue aux EPLE. Pour mettre en lumière, tout en les regroupant en grandes catégories, les principales missions qui en découlent, cette distinction n’est peut-être pas la plus opérante. Mais la distinction entre activités selon qu’elles relèveraient ou non du domaine de la pédagogie ne l’est pas davantage. D’abord parce que dans un établissement qui a pour fondement et pour vocation uniques l’enseignement, tout est nécessairement structuré autour de la pédagogie, même les actes qui ne paraissent pas à première vue s’y rattacher : l’élaboration du budget, dans la mesure où elle exprime des choix de politique éducative, ne participe pas seulement de la gestion financière ; et la constitution des classes, qui tend à apparier au mieux les élèves et les enseignants, ne relève pas uniquement de l’organisation administrative. Ensuite parce que les définitions données de la pédagogie sont variables : entendue au sens étroit, elle recouvre l’acte d’enseignement, voire la didactique d’une discipline, et est donc en premier lieu l’affaire des enseignants ; en un sens plus large, elle englobe l’efficacité de la transmission et de l’acquisition des connaissances, donc les résultats auxquels parviennent les élèves, et concerne dès lors l’ensemble de la communauté éducative : non seulement le chef d’établissement ne peut s’en désintéresser, mais il en est même le garant. Pour ces différentes raisons, il paraît préférable de retenir une autre classification des missions qui composent le métier de chef d’établissement. Mais il faut également se demander si les moyens d’action accordés en contrepartie sont adaptés à ces missions.

1.1 - Les composantes du métier
Il n’est pas certain qu’elles aient toutes été perçues lors de l’institution des EPLE, ni même à la date du décret statutaire : l’évolution tend en effet à les accroître et les diversifier. Sans prétendre à l’exhaustivité - et avec la part d’arbitraire que comporte toute tentative de catégorisation - on peut les regrouper sous trois rubriques principales.
· Un rôle de pilote Commandant de bord, PDG d’entreprise publique, chef d’orchestre, entraîneur d’équipe, bien des métaphores ont été utilisées pour caractériser ce rôle, qui connaît une grande extension à l’ère des projets et des contrats. C’est au chef d’établissement, non pas seul mais avec la collaboration des autres membres de la communauté éducative, que revient la mission de déterminer la politique à suivre, parce qu’il a une vision globale de l’établissement et de son environnement. Dans le respect des directives nationales et du projet académique, l’autonomie reconnue aux EPLE trouve à s’exercer pour la mise en place des structures et des options, la conception de dispositifs et de parcours adaptés aux besoins des élèves, le choix des activités proposées à ceux-ci, les stratégies d’orientation... Le projet est constructeur d’avenir en fonction des données du présent : le chef d’établissement a pour tâche “ de fixer un cap, puis d’agir en sorte que ce cap soit maintenu ”. Cela suppose, en amont, une analyse et une définition d’objectifs à moyen terme, en aval un ordonnancement des activités qui les fasse en permanence concourir à la réalisation du dessein que s’est fixé la communauté éducative : maître d’œuvre du projet, le chef d’établissement en est aussi le garant. En regard, il lui revient de négocier les financements correspondants tant auprès des collectivités territoriales que des autorités académiques, dont il est le premier interlocuteur. Et si c’est du gestionnaire que relève la mise en forme du budget, il appartient au chef d’établissement d’en déterminer au préalable avec lui les grandes orientations, afin que le budget soit à la fois l’expression et l’appui de la politique d’établissement : tout bon pilote doit être un stratège avisé.
· Une fonction d’organisation Dans un EPLE, organiser c’est pourvoir au bon déroulement des activités éducatives - on retrouve ici l’étymologie de l’appellation “ proviseur ”. Le domaine privilégié de cette fonction est naturellement l’architecture pédagogique : constitution des classes, attribution des services d’enseignement, désignation des professeurs principaux, confection de l’emploi du temps, répartition des moyens horaires et des crédits... Avec le développement du soutien scolaire sous ses différentes formes et des activités interdisciplinaires, la fonction d’organisation prend une dimension nouvelle : plus importante, elle est aussi plus complexe et requiert autant d’autorité que de psychologie, voire de diplomatie. La gestion des ressources humaines participe aussi de ce rôle. Il s’agit en effet “ de donner des rôles à chacun, et si possible celui qui lui convient le mieux ”, afin que tous contribuent au bon fonctionnement de l’établissement et à la réalisation du projet (c’est à ce propos qu’est le plus souvent utilisée l’image du chef d’orchestre). En certains cas il faut en permanence écouter, conseiller, appuyer, encadrer, qu’il s’agisse du soutien à une action expérimentale ou de l’aide aux personnes momentanément en difficulté ; toujours, dans cet univers peu hiérarchisé qu’est l’Education nationale, il faut rechercher le consensus ; toujours, aussi, il faut faire preuve d’ouverture aux autres, d’imagination et d’aptitude à apaiser d’éventuelles tensions. Vient enfin la logistique qui, à l’instar de l’intendance, ne suit pas sans que l’on y tienne la main. Avec l’appui du gestionnaire et, dans les lycées professionnels ou polyvalents, du chef de travaux, le chef d’établissement doit veiller à la sécurité des installations et des équipements, à l’adaptation et au confort des locaux, au bon déroulement des opérations de réfection programmées par la collectivité territoriale de rattachement. Il doit également gérer avec discernement les ressources matérielles et financières allouées à l’établissement, planifier les investissements, rechercher les possibilités de coopération ou de partenariat. Et il doit veiller à l’accomplissement de toutes les tâches administratives qu’implique la gestion d’un EPLE - ou, trop souvent, les accomplir lui-même.
· Une mission d’animation Les établissements sont des lieux relationnels par excellence, en ce sens que tout s’y joue au travers de rapports individuels ou collectifs, et que le climat qui y règne a une importance décisive : là où la communauté éducative n’existe que sur le papier, chacun travaillant en fonction de ses goûts, de ses convenances, ou des orientations qu’il croit les meilleures, la cohérence et la continuité sont aléatoires ; au contraire, lorsqu’existent une approche et un dessein collectifs, des stratégies de réussite efficaces peuvent se développer ; le rôle fédérateur et catalyseur du chef d’établissement est à cet égard primordial. Il s’exerce au service des actions communes nécessaires à la mise en oeuvre du projet, par la constitution d’équipes, l’organisation de la complémentarité et l’ouverture sur l’environnement extérieur. Il consiste à impulser les initiatives, rassembler les énergies, mobiliser les hésitants et veiller à la synergie des entreprises individuelles en développant le sentiment d’appartenance à une communauté d’œuvre. Il suppose une action permanente et soutenue de communication : délivrance à tous les intéressés d’une information “ qui donne du sens, soutient la motivation et facilite l’exécution du travail ”, mais aussi aménagement des relations internes de manière à limiter autant que possible les cloisonnements et créer les conditions d’une dynamique collective “ d’échanges et d’argumentation ” tournée vers la réussite des élèves. Animer, c’est aussi favoriser la vie en commun, c’est-à-dire créer et maintenir l’harmonie au sein de la collectivité en faisant respecter les droits et la personnalité de chacun. Les chefs d’établissement doivent veiller à ce que règne un climat de confiance réciproque et de compréhension mutuelle entre adultes et élèves. Le respect des valeurs démocratiques a toute sa place dans les établissements d’enseignement : il implique que les droits reconnus aux uns soient acceptés et non pas seulement tolérés par les autres, et que les obligations soient explicitées pour n’être pas considérées comme des charges indues. Les intérêts en présence sont parfois divergents : il appartient aux chefs d’établissement d’exercer entre eux un arbitrage, plus ou moins apparent mais propre à désamorcer les conflits ; le règlement intérieur représente à cet égard un instrument utile, mais les conditions de son élaboration, ses dispositions et la manière dont elles sont appliquées constituent aussi de bons indicateurs du climat qui prévaut dans l’établissement. Toutes ces tâches - et sans doute bien d’autres - sont inscrites dans les textes ou peuvent être déduites de l’esprit de ceux-ci. Elles sont considérables, et expliquent  la place centrale qu’occupent de nos jours les chefs d’établissement; mais il n’est pas certain que les possibilités d’action offertes soient à la hauteur des responsabilités conférées.

1.2. - Les moyens d’action
On a dit plus haut qu’il conviendrait d’étoffer l’équipe entourant les chefs d’établissement, et que les projets devraient être soutenus par une contractualisation pluriannuelle des moyens d’où résulteraient “ des espaces pour agir ”. Mais il faut également évoquer le problème des pouvoirs dont ils disposent sur la situation des personnels : non seulement ils n’ont rien à dire sur les affectations, mais ils ne pèsent guère sur les conditions d’emploi. Presque toujours, fort heureusement, leur autorité morale suffit à créer le consensus autour d’une politique et à susciter l’adhésion pour sa mise en oeuvre, car la compétence et l’engagement de l’immense majorité des personnels sont indéniables. Mais dans quelques cas ils rencontrent des résistances ou une inertie préjudiciables qu’ils ne peuvent surmonter, en raison de deux facteurs dont les effets s’additionnent. D’une part, certains statuts particuliers sont insuffisamment précis quant aux prestations qui peuvent être légitimement demandées aux intéressés. D’autre part, leur position institutionnelle propre n’a pas évolué depuis les textes fondateurs alors que leurs responsabilités fonctionnelles se sont accrues : le pilote dont chacun reconnaît le rôle éminent demeure à certains égards un primus inter pares. L’ordonnancement juridique est en effet quelque peu ambigu : le décret du 30 août 1985 donne ainsi aux chefs d’établissement “ autorité sur l’ensemble des personnels affectés ou mis à la disposition de l’établissement ” et les charge de veiller “ au bon déroulement des enseignements ainsi que du contrôle continu des aptitudes et des connaissances ”, mais en pratique ces dispositions sont doublement contrecarrées. En premier lieu par l’absence des instruments traditionnels du pouvoir hiérarchique : la notation des personnels enseignants, par exemple, n’appartient aux chefs d’établissement que pour les 40 % correspondant à la note administrative, le reste - c’est-à-dire tout ce qui concerne la pédagogie - relevant des corpsd’inspection. Et s’ils ont le pouvoir de fixer les services de toutes les catégories de personnels, ce ne peut être que “ dans le respect des statuts de ces derniers ” : lorsque ce statut ne prévoit pas expressément (mais comment pourrait-il le faire ?) la participation à telle ou telle tâche résultant du projet d’établissement, de quels moyens dispose le chef d’établissement pour convaincre les récalcitrants ? En second lieu, les particularismes professionnels font parfois obstacle à un quelconque “ contrôle ” exercé par les chefs d’établissement. Les enseignants qui sont attachés à leur établissement autant qu’à leur discipline adhèrent volontiers au projet commun, mais ceux qui conçoivent leur métier comme un dialogue singulier avec les élèves sont plus portés à défendre le domaine réservé qu’est pour eux la salle de classe : comment les inciter à se déprendre de leur tour d’ivoire ? Et que faire en cas de légèreté ou d’incompétence avérées et tournant au désavantage des élèves lorsque l’intéressé refuse d’entendre ou de suivre les conseils, y compris ceux des corps d’inspection ? De telles difficultés sont, répétons-le, exceptionnelles ; mais les chefs d’établissement qui s’y trouvent confrontés sont par trop démunis de moyens d’action. Sans en faire pour autant des autocrates ni remettre en cause les latitudes d’action indispensables au métier d’enseignant, il serait utile d’impliquer davantage les chefs d’établissement dans les processus d’évaluation. La dualité des évaluateurs devrait être conservée, car elle permet de croiser deux points de vue complémentaires (“ l’inspecteur porte sur l’action d’un professeur un regard discontinu et extérieur, le chef d’établissement un regard continu et intérieur ”), mais il conviendrait que l’évaluation soit plus qu’aujourd’hui préparée et réalisée en commun.
Proposition 14 : Associer davantage les chefs d’établissement et les corps d’inspection à la préparation de l’évaluation des personnels. Par ailleurs, les autorités académiques devraient être incitées à porter une attention plus grande aux difficultés que leur signalent les chefs d’établissement : il n’est pas conforme à l’intérêt du service public que des signalements réitérés ne soient pas suivis d’effets dès l’instant où ils sont solidement étayés. Sur un plan plus général, il serait temps que les missions des chefs d’établissement soient redéfinies pour prendre en compte l’évolution que l’on constate depuis une décennie. Les textes de 1985 et 1988 consacraient l’avènement d’un nouveau métier et en ont judicieusement défini les grandes lignes, qu’il ne paraît pas nécessaire de modifier. Mais il faudrait qu’un “ référentiel ” de ce métier spécifie en les actualisant ses diverses composantes et dessine le cadre fonctionnel de son exercice : en termes d’encadrement, d’organisation de la pédagogie, de gestion des ressources humaines, qu’implique-t-il aujourd’hui et quelles sont les attentes de l’institution à l’égard des personnes qui en sont investies ? La question se pose au niveau national pour l’ensemble de la profession, comme au niveau académique pour chacun de ses membres, compte tenu des particularités de l’établissement d’affectation (cf. infra, proposition n° 17).
Proposition 15 : Elaborer une directive nationale définissant le contenu et le sens à donner aux fonctions de chef d’établissement, ainsi que la position institutionnelle qui en découle.

2 - La direction : chef d’établissement et adjoint(s)

La complexité croissante des établissements, l’élargissement de leurs missions, la nécessité d’une présence beaucoup plus attentive aux élèves, ne permettent pas au chef d’établissement de faire face seul à l’ensemble des responsabilités qui lui incombent. Il lui appartient donc d’organiser son travail, en tout premier lieu avec son adjoint, soit statutaire dans la majeure partie des établissements, soit fonctionnel lorsque l’unité n’atteint pas une taille critique.

2.1. - Qui fait quoi ?
La question doit être posée et l’est par la plupart des contributions. Le statut des personnels de direction a opté pour une non définition du rôle de l’adjoint. Le flou qui en résulte génère souvent un malaise pour l’adjoint qui voit mal sa position. Il apparaît comme “ un homme de coulisse, un machiniste ” aux côtés d’un chef non choisi , “ enfermé dans des tâches d’administration ”, la plupart du temps mal connu de ceux qui pèseront sur l’évolution de sa carrière . La fonction est rapidement “ vécue comme un purgatoire ”. Les intéressés ont le sentiment d’une progressive dégradation de leurs fonctions, qui évoluent vers “ des tâches de type bureautique ”. La technicité que requiert la préparation des emplois du temps “ n’est pas, a priori, le meilleur produit d’appel pour la fonction ”. Bref, “ être adjoint, c’est vivre une condition de subordination... Perçue comme une fonction de l’ombre, (la fonction d’adjoint) l’est aussi comme instable et floue, et du coup dissuasive ”. Face à une réalité très contrastée, (de l’alter ego à l’exécutant), deux thèses sont en présence. Les tenants du statut tiennent à “ réaffirmer le principe d’unicité de la fonction ” et à défendre le “ corps unique ”, réservant l’appellation “ équipe de direction ” aux seuls personnels relevant du statut des personnels de direction. D’autres plaident en faveur d’une redéfinition et d’une revalorisation du rôle de l’adjoint. Ainsi est-il proposé de lui confier  la responsabilité de conduire la partie pédagogique du projet d’établissement  ou  la présidence du conseil pédagogique  - nouvelle instance suggérée - en liaison avec les IPR.
Les mots clarifier, définir, préciser reviennent fréquemment. A la réflexion, ces deux positions ne paraissent pas si antinomiques. Une forte convergence se fait jour pour que chaque adjoint bénéficie de fonctions claires. Pour ce faire, il est possible de déterminer ces fonctions à travers un texte spécifique relatif aux adjoints autour du classique dénominateur commun que sont la confection de l’emploi du temps, la préparation et le suivi des conseils de classe, la participation à l’orientation des élèves, avec parfois le retour prôné au rôle de censeur des études dans les établissements complexes. Mais on court alors le risque de figer les rôles et de réduire la marge d’autonomie dont disposent les chefs d’établissement. Ne vaut-il pas mieux envisager que la répartition des tâches entre le chef et l’adjoint soit “ du ressort de l’équipe de direction en fonction des compétences et des goûts de chacun et des exigences de l’établissement ” ? Il importe de construire des délégations claires, de substituer “ une délégation d’initiative à l’actuelle délégation d’exécution ”. Le premier acte d’un chef d’établissement nommé ne devrait-il pas être de passer un contrat avec son adjoint sur la répartition des responsabilités ? Il serait par contre malsain de laisser s’établir ou se perpétuer, au nom du principe de l’unicité de direction, une situation floue, préjudiciable à l’exercice de l’autorité et à l’image dynamique que doit donner à la communauté scolaire une direction travaillant vraiment en équipe.
Proposition 16  : Lors de sa nomination le chef d’établissement négocie avec son, ou ses djoints, la répartition des fonctions de direction, qui fait l’objet d’un accord écrit, diffusé u sein de l’établissement ainsi qu’aux autorités hiérarchiques.

2.2. - Quelles missions pour un établissement donné ?
L’importance de la démarche de projet dans la conduite d’un établissement suppose que la personne nommée à la tête de cet établissement sache clairement ce que l’on attend d’elle. Les contributions déplorent souvent la multiplicité d’instructions, parfois contradictoires, qui malmènent l’autonomie des établissements et contraignent leurs responsables à agir dans l’urgence. Ceux-ci demandent à travailler dans la sérénité, dans la durée, sur la base d’un contrat clair passé avec leur hiérarchie. C’est effectivement sur des bases contractuelles que doivent désormais s’établir les relations entre les établissements et la tutelle (cf. proposition 11). Il y a sur ce point accord unanime. Le chef d’établissement, lors de sa nomination, devrait recevoir du recteur une lettre de mission. Le ministre ayant d’une part défini le cadre général de la fonction de chef d’établissement (cf. proposition 15) et précisant d’autre part dans la circulaire annuelle de rentrée les priorités nationales qui s’imposent à tous, il apparaît logique que l’autorité déconcentrée, qui connaît les établissements et leurs problèmes, adapte ces priorités aux spécificités locales. La mission ainsi confiée requiert au préalable un temps d’apprivoisement de l’établissement par le responsable nommé. Il n’est ni possible ni souhaitable de fixer des objectifs ex abrupto. C’est donc au terme d’une période d’observation que l’autorité académique doit établir, en concertation avec celui ou celle qui aura à le mettre en oeuvre, le cahier des charges relatif à la mission confiée. C’est aussi par rapport à cette lettre de mission que pourront être évalués par la suite les chefs d’établissement (cf. infra, proposition 35).
Proposition 17  : Au cours de la première année suivant sa nomination, le chef ’établissement reçoit de l’autorité académique une lettre de mission établie en concertation avec lui. Cette lettre fixe des objectifs précis dans le cadre des orientations nationales, et les adaptations spécifiques au contexte de l’établissement et de l’académie. Elle a valeur contractuelle et est donc co-signée.

3 - Un travail d’équipe

Si le chef d’établissement doit faire équipe avec son adjoint pour assurer avec son concours la responsabilité de la direction de l’établissement, il lui appartient, il leur appartient de faire équipe avec d’autres au sein de l’établissement, pour constituer une véritable “ équipe de direction ” au sens fonctionnel, et non plus statutaire, du terme. Ils seront du reste jugés en partie sur leur capacité à faire équipe. L’isolement d’une “ direction  ” que l’on rencontre parfois sur le terrain va à l’encontre de cette exigence.

3.1 - Une équipe - Quelle équipe ?
Le noyau dur d’une équipe de direction - ou, si certains préfèrent, de pilotage ou encore de coordination - se résume à trois personnes (parfois deux dans les petits établissements) : chef d’établissement et adjoint, gestionnaire. Il convient de souligner la place particulière qu’occupe ce dernier dans l’établissement, de par ses compétences techniques en gestion matérielle et financière. Il est clair que le gestionnaire exerce ses missions sous l’autorité du chef d’établissement. Ces missions ont été précisées dans la circulaire du 6 février 1997, discutée en ce qu’elle semble désigner le gestionnaire comme adjoint, ce qui complique encore le positionnement déjà délicat de l’adjoint statutaire. Peut-être aurait-il été souhaitable d’élaborer cette circulaire en meilleure concertation avec les personnels de direction, qui étaient concernés au premier chef. Néanmoins, le champ de compétences évoqué paraît rationnel, et il conviendra d’examiner sereinement quel parti en tirer dans les modes d’organisation des établissements (cf. infra, 3.2). En tout état de cause, un chef d’établissement ne peut pas ne pas faire équipe avec son gestionnaire, comme un gestionnaire ne saurait s’enfermer dans sa spécificité, fût-il agent comptable. Par delà ces trois personnes-clés qui ont une responsabilité importante, il paraît indispensable que soit prise en compte la dimension “ vie scolaire ”, qui joue un rôle éminent avec l’évolution récente des missions des établissements. A ce titre, doit être sollicitée la compétence du ou des CPE, dont l’éclairage est irremplaçable pour définir les stratégies de pilotage de l’établissement. Ce problème n’est cependant pas simple. L’évolution statutaire des CPE, les positions de leurs organisations représentatives, les éloignent parfois de la direction des établissements. Une clarification de leurs missions et des exigences qui en découlent a été unanimement demandée au sein de la table ronde. Elle est d’autant plus légitime que, désormais, près d’un sur cinq des nouveaux personnels de direction est issu du corps des CPE. Il serait paradoxal que persiste - chez certains - un refus de collaborer à une fonction à laquelle, parallèlement, ils aspirent. Les chefs d’établissement évoquent des différends très précis qui concernent le service de vacances, l’obligation de résidence, et le bénéfice d’un service hebdomadaire qui entraîne des “ trous ” en vie scolaire, trous bouchés par nécessité absolue de service par... le chef d’établissement ! Une remise à plat du positionnement des CPE est expressément souhaitée. Il arrive néanmoins que nombre de CPE, par leurs qualités intrinsèques, par leur sens du travail en équipe, par leur souci de donner à la dimension vie scolaire toute la place qu’elle exige dans le contexte d’aujourd’hui, s’imposent non seulement comme des interlocuteurs incontournables des chefs d’établissement, mais parfois comme leurs plus précieux alliés. Il est évident que, dans l’idéal, tous devraient appartenir au premier cercle de leurs collaborateurs. L’équipe de direction peut être conçue de manière plus large encore avec, dans les établissements où il existe, le chef de travaux qui est un conseiller précieux, le personnel social et de santé dont l’éclairage devient également essentiel et dont certains souhaitent que la place hiérarchique au sein de l’établissement soit mieux explicitée. A ce stade de la réflexion, force est de constater que la complexification croissante des établissements, l’élargissement de leurs missions, le développement des technologies nouvelles, l’attention plus personnalisée qui doit être portée aux élèves et aux familles, requièrent des responsables d’établissement de travailler et surtout de s’organiser autrement.
Proposition 18 : La direction d’un établissement est assurée par un chef d’établissement, assisté le cas échéant d’un ou plusieurs personnels de direction adjoints. Une équipe de direction comprenant le gestionnaire, le CPE et, en fonction des situations, le chef de travaux, le personnel social et de santé doit être mise en place.

3.2 - Des configurations variées
Tout le monde s’accorde sur la nécessité de libérer le chef d’établissement des tâches matérielles et ponctuelles pour lui permettre de se consacrer à sa mission fondamentale de pilotage politique, qui exige du temps et de la disponibilité. Il faut donc mettre en place un véritable organigramme de l’établissement, qui couvre toutes les fonctions et mobilise, par le biais de la délégation, le maximum de compétences. Certains vont jusqu’à proposer que les fonctions soient codifiées dans un texte. Il nous paraît plus sage et plus conforme à l’esprit de l’autonomie de laisser les chefs d’établissement s’organiser, en fonction de la taille et du type d’établissement qu’ils dirigent. L’important est qu’ils choisissent, en concertation avec ceux qui le feront vivre, un type d’organisation clair, qui fera l’objet d’une large diffusion au sein de l’établissement et auprès des autorités hiérarchiques. Ce mode de management prendra alors une valeur contractuelle.
Proposition 19  : Un organigramme est adopté par le chef d’établissement pour assurer un pilotage en équipe. Ce document, qui prend valeur contractuelle, est révisable annuellement à l’initiative du chef d’établissement, en concertation avec ses collaborateurs concernés. Plutôt que de bâtir des organigrammes-type — plusieurs ont été proposés, avec chacun leur logique et leur pertinence — il nous a paru plus judicieux de lister les principales fonctions qui doivent être “ organisées ” au sein des établissements. Le champ d’activité correspondant à ces fonctions devra être couvert dans l’organigramme de chaque établissement. La fonction première à organiser est, cela va de soi, celle qui concerne l’action pédagogique. Elle doit être davantage structurée qu’aujourd’hui. L’idée de créer des départements, avec un responsable enseignant en partie déchargé de cours, fait son chemin. Quels que soient la qualité de l’adjoint et son investissement traditionnellement privilégié dans le champ de la pédagogie, les chefs d’établissement ont besoin de relais pour l’animation des équipes, pour la mise en œuvre de l’ingénierie pédagogique, pour coordonner la réflexion sur l’adaptation des contenus et des méthodes. Afin de bien marquer l’importance de ce champ pédagogique une instance fonctionnelle nouvelle devrait être mise en place. Selon l’organisation choisie par l’établissement, le chef d’établissement ou son adjoint sera l’animateur privilégié de cette instance. Celle-ci jouera un rôle moteur dans l’initiation du projet d’établissement, élargi ensuite aux autres acteurs de la communauté scolaire. Elle devra également impulser la politique d’éducation à l’orientation.
Proposition 20 : Les établissements se dotent d’un conseil pédagogique dont la composition est fixée par le conseil d’administration . Il réunit des enseignants en respectant un équilibre entre les niveaux de formation et les secteurs disciplinaires, organisés ou non en départements. Un second pôle fonctionnel, qui découle également des missions de l’établissement, concerne le vaste champ de la vie scolaire. Statutairement, il échoit au CPE et à son équipe. Il peut aussi, en liaison étroite avec la précédente fonction, s’élargir au champ du suivi et de l’accompagnement des élèves. Il intégrera également les domaines de la santé et du social qui ont un lien fort avec la vie scolaire. Enfin, le dernier pôle est au service des deux précédents. Il concerne l’administration et la gestion de l’établissement, y compris la gestion des ressources humaines et la communication interne et externe. Selon la configuration des établissements, leurs dimensions et les personnels dont ils disposent, ces pôles pourront être soit regroupés sous une même responsabilité, soit au contraire démultipliés et répartis entre plusieurs collaborateurs. Il est en effet impossible d’imaginer qu’un collège de 150 élèves et un lycée qui en accueille 2 500, ou encore une cité scolaire, fonctionnent suivant la même organisation.
Dans un petit collège, qui comprendra au maximum quatre personnes (le chef d’établissement, l’adjoint ou CPE, le gestionnaire, la secrétaire), il paraît logique que le partage soit le suivant : Chef d’établissement à pôle pédagogique Adjoint/CPE à pôle vie scolaire Gestionnaire à pôle administration et gestion.
Dans les établissements moyens qui comportent six personnes (un chef d’établissement, un adjoint, un CPE, un gestionnaire, deux personnels de secrétariat), la répartition des trois pôles se fait naturellement entre l’adjoint, le CPE et le gestionnaire, ce qui permettrait au chef d’établissement de se rendre disponible pour son triple rôle de pilote, d’organisateur et d’animateur.
Enfin, dans les gros établissements, qui disposent d’une dizaine de collaborateurs (deux adjoints, deux CPE, un CASU, cinq personnels de secrétariat), il est possible de scinder davantage les responsabilités, notamment entre les deux adjoints et les deux CPE.
La table ronde n’est pas unanime sur la question d’un pôle unique administration et gestion. Les chefs d’établissement, majoritairement, privilégient l’idée d’une séparation des deux fonctions. Ils revendiquent aussi un renforcement de leur secrétariat, et souhaitent disposer d’un collaborateur expérimenté, avec le profil d’attaché de direction. D’autres partenaires plaident pour un pôle unique placé sous l’autorité du gestionnaire qui, dans les gros établissements, est un fonctionnaire de catégorie A ou A+, recruté par un concours de haut niveau ; il s’agirait dès lors de transformer le gestionnaire en un véritable secrétaire général de l’établissement. Il n’est pas possible de trancher ce débat dans le cadre du présent rapport. Il serait néanmoins très regrettable que, comme c’est souvent le cas aujourd’hui, se perpétue, voire se renforce, un cloisonnement de deux services : l’administration d’un côté, l’intendance de l’autre, alors que la mise en synergie de l’ensemble des personnels dans un service unique d’administration et de gestion permettrait de gagner en efficacité et de décharger réellement le chef d’établissement de toute cette partie administrative qu’il doit naturellement contrôler, mais qui bien souvent mobilise le plus fort de son activité, au détriment de sa mission première. En tout état de cause il conviendra de donner à ce service les moyens de fonctionner efficacement, notamment en requalifiant les personnes qui en feront partie et en étoffant si nécessaire les effectifs existants.
Proposition 21: Mettre en synergie l’ensemble des personnels de l’administration et de l’intendance pour préparer un pôle unique de gestion administrative et financière, qui devra disposer de possibilités d’action suffisantes. Par ailleurs, la dimension essentielle qu’ont prise les nouvelles technologies dans la gestion quotidienne des établissements paraît légitimer le développement d’un métier nouveau de maintenance et d’aide à l’utilisateur, mutualisé au profit de plusieurs établissements.
Proposition 22  : Dans le ressort de chaque bassin de formation est progressivement implanté un poste de technicien de TICE.

 Dans l’ensemble du système, d’ailleurs, la summa divisio qui sépare fonctions (ou carrières) pédagogiques et administratives est souvent fallacieuse.  Cf. en particulier Bernard Toulemonde “ Le chef d’établissement d’enseignement du second degré ”, in Actualité juridique-droit administratif, novembre 1996, p819 et ss.  Il est remarquable qu’un récent rapport consacré à l’enseignement du premier degré insiste pareillement sur l’importance du projet et de l’action collective, ainsi que l’utilité de renforcer la fonction de directeur d’école (Jean Ferrier “ Améliorer l’efficacité de l’école primaire ”, juillet 1998, p.114 et s.)   L’une et l’autre notes étant, au demeurant, enserrées dans des barèmes auxquels il est très difficile de déroger.  Michel Poupelin, IGEN, “ La crise de recrutement au concours des personnels de direction ”, décembre 1997.  Dans certains cas, le gestionnaire est en même temps agent comptable et, à ce titre, en raison de la règle de séparation des fonctions d’ordonnateur et de comptable, indépendant du chef d’établissement. Aussi n’évoquerons-nous, à dessein, que la fonction de gestionnaire.  Ils joueraient parfois de leur dépendance fonctionnelle d’un conseiller placé auprès des autorités académiques.  Elle aurait l’avantage de familiariser les enseignants avec les tâches de coordination et ainsi, peut-être, d’accroître leur motivation pour les fonctions de chef d’établissement.

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