IV - LA SITUATION DES PERSONNELS DE DIRECTION

Après avoir examiné l’évolution des missions des établissements et les principes qui doivent présider à leur organisation, puis le rôle qui incombe aux responsables placés à la tête de ces unités et les divers modes de pilotage possible, la table ronde a abordé la situation des personnels de direction : vivier et recrutement, formation initiale et continue, carrière et rémunération, perspectives de débouchés vers d’autres métiers.

1 - Le vivier et le recrutement

1.1 - L’état des lieux
Malgré des revalorisations substantielles, la profession de personnel de direction n’attire pas. Les candidatures ont chuté de 30 % entre 1992 et 1997, passant de 2 788 à 1 946 postulants. Cette crise affecte aussi bien le concours C1, réservé aux agrégés (2 candidats par poste) que le concours C2 (3 candidats par poste). La session de 1998 (2 166 candidats) et plus encore celle de 1999 (2 566 candidats) ont vu s’amorcer une remontée, mais elle est trop récente pour que l’on puisse évaluer son caractère durable ou conjoncturel. En particulier, la perspective d’une formation assurée en responsabilité, formule retenue à titre transitoire pour le recrutement en cours, laisse vraisemblablement espérer à certains candidats une nomination dans leur académie, voire à proximité de leur domicile, et explique peut-être ce nouvel afflux. A cette crise quantitative, s’ajoute une crise qualitative :  “ La baisse du nombre des candidats certifiés est en grande partie masquée par les néo-certifiés issus de l’intégration des PEGC et des PLP1 ”. De fait, les candidats jeunes, lauréats des concours du CAPES ou de l’agrégation, sont peu, trop peu nombreux. L’âge moyen des candidats s’est stabilisé autour de 45 ans. Si le pourcentage de candidats âgés de 31 à 35 ans progresse (il est passé en deux ans de 5,6 % à 9,8 %), la tranche d’âge de 51 à 55 ans s’accroît également (18,9 % en 1999 contre 14,7 % en 1997). Au total, au concours de recrutement qui se déroule actuellement, 52 % des candidats ont plus de 45 ans. Il y a là manifestement un problème objectif : comment attirer des agrégés et certifiés jeunes vers ces fonctions ? Le changement de conditions de travail et de niveau de responsabilité nécessite sans doute un différentiel plus marqué. Jusqu’à l’année dernière, cette insuffisance quantitative et qualitative de candidatures a eu pour conséquence l’impossibilité pour les jurys successifs de pourvoir l’ensemble des postes offerts, sous peine de renoncer à un niveau minimum (seuil d’admission à 9,2/20 en C1, à 8,6/20 en C2). Les vacances de postes ont généré un nombre croissant de personnels “ faisant fonction ” qui, oscillant de 600 à 650 de 1993 à 1996, sont passés à 944 en 1997 et 1065 en 1998 sous l’effet, notamment, du congé de fin d’activité. Cette situation devrait sensiblement s’améliorer en 1999, du fait que les deux promotions recrutées au titre des exercices 1998 et 1999 entreront ensemble en responsabilité. A l’issue de cette double campagne, les personnels intérimaires devraient revenir à une proportion raisonnable de 200 à 250 personnes, soit 2 % du corps au lieu de 8 % précédemment.

1.2 - Elargir - Pourquoi ? Jusqu’où ?
Le problème de l’élargissement du vivier a été longuement évoqué. Si les avis apparaissaient au départ assez partagés entre les défenseurs du statu quo au nom du rôle pédagogique premier du chef d’établissement et de sa légitimité vis-à-vis des enseignants, et les partisans d’une ouverture à d’autres catégories de fonctionnaires, voire à des cadres de l’entreprise privée, la table ronde a progressivement évolué vers un quasi consensus pour une ouverture prudente et progressive à d’autres corps appartenant à la fonction publique. Il convient de préciser que ce souci d’ouverture n’est pas lié à la crise de recrutement, mais veut donner un signal fort d’un souhait des personnels de direction d’élargir leurs horizons et d’enrichir leur vision. La référence à la compétence et à la légitimité pédagogique ne doit pas être éludée. En effet, il ne s’agit pas de distinguer deux catégories de chefs d’établissements, les uns originaires de la pédagogie et tournés vers cette dernière, les autres voués à l’administration et à la gestion. La fonction de chef d’établissement est complexe et requiert des aptitudes et compétences multiples. “ La maîtrise du pilotage pédagogique passe-t-elle automatiquement par la pratique de la pédagogie ? ”. On peut avoir été enseignant et manquer de pédagogie dans l’exercice de ses fonctions de direction. On peut n’avoir jamais tenu une classe - c’est le cas de certains CPE et de la plupart des COP - et bien réussir dans des fonctions de direction. Par ailleurs, il n’est pas rare que des cadres administratifs de l’Education nationale aient une expérience d’enseignement. Les titres universitaires atteints par bien des cadres A de la fonction publique relèvent des niveaux 1 et 2, alors que de plus en plus nombreux se présentent au concours des candidats justifiant d’un diplôme de niveau 3, 4, voire 5. La session en cours confirme cette tendance. Un candidat non enseignant pourra mettre en oeuvre “ des qualités et des compétences de manager et de pédagogue, d’humaniste et de gestionnaire ”, et beaucoup jugent intéressant d’avoir “ à la tête des établissements des personnalités aussi diverses que possible ”. Cette ouverture devra naturellement être progressive pour se stabiliser, si l’expérience est concluante, autour de 30 % dans cinq ans. Le précédent des candidatures externes au concours de CPE et de professeur des écoles constitue un exemple encourageant. Les lauréats issus d’un vivier extérieur à l’actuel devront bénéficier d’une formation en partie spécifique, comportant une immersion en établissement , afin de parfaire les aptitudes décelées par le jury. En contrepartie de cette ouverture vers l’extérieur, les chefs d’établissements souhaitent pouvoir bénéficier également d’accès en débouchés à certaines carrières, dans le contexte d’une mobilité interministérielle accrue que prône la réforme de l’Etat.
Proposition 23 : Les fonctions de personnels de direction sont désormais accessibles aux personnels de la fonction publique d’Etat, hospitalière ou territoriale, âgés de 30 à 45 ans, classés dans un corps de catégorie A ou A+, titulaires d’un diplôme universitaire de niveau Bac + 4, justifiant d’au moins 5 ans d’activité professionnelle en catégorie A et ayant effectué au moins une mobilité géographique ou fonctionnelle. Quant aux modalités du concours externe, la table ronde a émis plusieurs hypothèses : soit le même concours pour tous, soit deux concours séparés. Faut-il autoriser l’apport extérieur au niveau du seul C2 ou donner accès au C1 aux catégories A+ et A supérieur, sachant que le C2 ne sera sans doute pas suffisamment attractif pour de nombreux candidats extérieurs ? Un groupe de travail devra approfondir cette question et définir, le cas échéant, les modalités d’un concours externe. Par ailleurs , il serait opportun, dans l’hypothèse où les candidats reçus au concours ne se satisferaient pas de leurs fonctions ou se révéleraient mal adaptés à celles-ci, de leur accorder un “ droit au retour ” dans leur corps d’origine comme cela est également proposé pour l’ensemble des personnels de direction (cf.infra proposition n° 39).
Proposition 24 : Etudier la possibilité de placer les lauréats issus du vivier extérieur pour une durée maximale de 5 ans, en position de détachement de leur corps d’origine. Au terme de ces 5 années, ils seraient, à leur demande, et après avis favorable des autorités hiérarchiques de l’éducation nationale, intégrés à titre définitif dans le corps des personnels de direction. A défaut, ils retourneraient à leur corps d’origine.

1.3 - Les conditions et modalités de recrutement
Il convient de rappeler au préalable que trois formules ont été expérimentées en moins de 20 ans : - le recrutement par liste d’aptitude (décret n° 81.482 du 8 mai 1981). - le recrutement par concours sur épreuves (écrit et oral) et par liste d’aptitude (décret n° 88.343 du 11 avril 1988). - le recrutement par concours sur dossier et épreuve orale, ainsi que par liste d’aptitude ouverte aux faisant fonction (décret n° 95.1189 du 6 novembre 1995). La table ronde s’est interrogée sur les attentes de l’institution, s’agissant de personnels d’encadrement supérieur de l’Etat. Il convient de vérifier quatre types de capacités : analyse et synthèse (capacités intellectuelles), management (écoute, travail en équipe, relations humaines), adaptation et mobilité, respect des exigences et des contraintes du métier (disponibilité, implication). La pertinence des conditions de recrutement actuelles au regard de ces attentes a fait l’objet d’un examen attentif. Plusieurs pistes ont été proposées : - la déconcentration du recrutement des adjoints au niveau des recteurs d’académie par le biais d’une liste d’aptitude, le concours et le mouvement national étant réservés à l’accès aux fonctions de chef d’établissement, une fois passée la période probatoire obligatoire d’adjoint pendant une durée de l’ordre de 3 ans; - la déconcentration de l’admissibilité (épreuve sur dossier) au niveau académique; - le retour à la liste d’aptitude pour les deux types de fonction ; - le rétablissement d’une admissibilité sur épreuves écrites. Une tendance se dégage en faveur du maintien d’un concours national, éventuellement réaménagé afin de  mieux déceler les aptitudes à la fonction , avec parfois une insistance pour qu’il soit “ clairement affirmé comme la voie naturelle ”. Il apparaît que la définition actuelle des épreuves n’a encore que quatre ans d’existence et qu’il n’est pas fondamentalement nécessaire d’en changer. On pourrait cependant concevoir une déconcentration de l’admissibilité au niveau académique. Mais quelle que soit la formule retenue, une très grande vigilance des autorités hiérarchiques et fonctionnelles s’impose durant les années où le stagiaire est en responsabilité pour déceler une éventuelle erreur manifeste dont aucun système de sélection n’est à l’abri, ce qui implique un avis sérieux, établi dans la transparence d’une évaluation contradictoire. Le problème d’une limite d’âge pour l’accès aux concours de recrutement, face au vieillissement du vivier, se pose de manière de plus en plus aiguè. L’attractivité d’un corps suppose que l’on y accède assez jeune, en particulier lorsqu’il s’agit d’un métier qui implique responsabilité, encadrement, dynamique d’entraînement.... Aussi paraît-il de plus en plus souhaitable et souhaité que soit instaurée une limite d’âge. Le chiffre le plus souvent évoqué est celui de 45 ans, sous réserve naturellement de la législation particulière aux mères de famille. Il convient néanmoins d’agir prudemment et progressivement, sous peine de tarir brutalement un vivier déjà insuffisant (les personnes âgées de plus de 45 ans représentent depuis plusieurs années 52 % de l’ensemble des candidats au concours). Proposition 25  : La limite d’âge supérieure d’accès au concours de recrutement est fixée à 55 ans pour les concours C1 et C2. Elle est progressivement ramenée à 50 ans, à raison d’une année par an, durant les cinq prochaines sessions. Beaucoup d’enseignants hésitent à franchir le pas d’une fonction si différente de la leur, et dont les conditions de travail et de responsabilités sont très contraignantes. Il semblerait également que le caractère irréversible de la fonction ait un effet dissuasif. Une possibilité de détachement avec droit de retour serait probablement susceptible d’accroître le nombre de candidats.

1.4 - La situation des actuels “ faisant fonction ”
De nombreux “ faisant fonction ” n’ont pas démérité et sont très appréciés par les autorités hiérarchiques qui ont fait appel à eux. Cependant, il arrive que malgré plusieurs tentatives, ils ne franchissent pas la barre du concours national. D’autres, vraisemblablement par crainte d’un déplacement géographique, ne s’y présentent pas . Il convient donc que des dispositions particulières plus efficaces que celles qui existent actuellement leur soient offertes. La procédure qui régit les actuelles listes d’aptitude doit être assouplie. En effet, les places offertes ne concernent que les académies réputées peu attractives, ce qui est en soi de bonne gestion. Néanmoins, les académies attractives, déjà taxées dans le cadre des premières affectations en ne recevant pas tous les titulaires nécessaires pour combler les vacances de postes, sont contraintes à recourir à des “ faisant fonction ” dont la plupart n’envisagent pas une mobilité géographique. Il est du reste paradoxal que l’ensemble des postes offerts à la liste d’aptitude, bien qu’en petit nombre, ne soient pas pourvus chaque année.
Proposition 26 : Les personnels “ faisant fonction ” depuis au moins trois ans peuvent être titularisés par liste d’aptitude, dans leur académie d’exercice, en qualité d’adjoints. Il ne pourront néanmoins accéder aux fonctions de chef d’établissement qu’à condition d’accepter une mutation dans le cadre du mouvement national.

2 - La formation

La formation, initiale et continue, vise à construire ou développer les compétences attendues d’un responsable d’établissement et à élever le niveau de professionnalisme “ celui-ci étant plus lié à la capacité de faire face à l’incertitude et au complexe qu’à la définition prétendument exhaustive et par là même éducatrice d’une fonction”. - La formation initiale devrait durer une année : cet allongement par rapport au dispositif actuel entraînerait quelques coûts, mais l’enjeu pour le bon fonctionnement du système éducatif est tel qu’il suffirait à les justifier. Elle se déroulerait en alternance, pour allier les enseignements de la pratique à une vision plus systématisée. Elle devrait porter sur trois domaines principaux : les compétences administratives et juridiques; la gestion des ressources humaines, l’organisation et la communication; l’expertise pédagogique, ces domaines correspondant aux missions des chefs d’établissement qui ont été recensées plus haut. Elle serait dispensée par des formateurs de haut niveau : les implications juridiques de la fonction, notamment, deviennent si complexes qu’elles ne peuvent être précisées que par des professionnels du droit ; et la perception des incidences de l’environnement professionnel, géographique et social sur le fonctionnement du système éducatif (et des établissements en particulier) nécessite une approche conceptuelle qui est insuffisamment répandue chez les formateurs de terrain. Les EAAVS jouent un rôle important pour les formations centrées sur les pratiques, mais il conviendrait de les renouveler périodiquement sur appel d’offres et de compléter leur apport par une culture plus large et plus distanciée, qui pourrait être dispensée dans un cadre universitaire.
Proposition 27  : Porter à un an la durée de la formation initiale ; faire appel à des formateurs de haut niveau. - La formation continue a pour objectif de faciliter l’adaptation aux mutations du système et de répondre aux besoins particuliers des chefs d’établissement dans les différents aspects de leur métier. Elle devrait donc être construite d’une part en fonction des nécessités constatées sur le terrain, d’autre part en fonction d’objectifs définis par les responsables nationaux et académiques. Certains de ces modules pourraient être communs aux différents corps de personnels d’encadrement ; d’autres, - par exemple pour ce qui concerne les TICE - avoir une assise intercatégorielle encore plus large. Les plans académiques de formation devraient compter un volet relatif à la formation continue des personnels de direction. En raison de son importance pour le bon exercice de la fonction, on pourrait proposer que la formation continue soit rendue obligatoire. En tout état de cause, elle devrait être prise en compte dans l’évaluation des chefs d’établissement, notamment à l’occasion d’un changement d’affectation. Proposition 28 : Inclure dans les plans académiques de formation un volet concernant la formation continue des personnels de direction.

3 - La carrière

Il convient de faire apparaître les problèmes liés au déroulement de la carrière des personnels de direction, au système très complexe des rémunérations, à la mobilité, et de proposer des débouchés possibles vers d’autres corps de la fonction publique.

3.1 - La rémunération
Il va de soi que ce rapport ne peut formuler de propositions précises en matière de grille indiciaire ou indemnitaire, sachant que le problème dépasse les attributions du seul ministère de tutelle, car il implique également la Fonction publique et le Budget. Il nous a paru néanmoins normal, comme y invitait la lettre de mission, de faire le point sur cette question pour relever les aspects le plus souvent cités. La rémunération des personnels de direction est devenue un système très complexe et peu lisible, à la suite des droits successivement acquis dans le cadre des différents protocoles d’accord conclus en février 1990, janvier 1993 et janvier 1995. Sur le plan du traitement principal, on distingue trois niveaux de salaires :
- la 2ème catégorie/2ème classe (2.2) correspond à la classe normale des professeurs certifiés. Cependant la mise en place des accords Durafour permettra un décrochage sensible puisque l’indice terminal passera de 655 à 693.
- la 2ème catégorie/1ère classe (2.1) et la 1ère catégorie/2ème classe (1.2) bénéficient de la même grille indiciaire, qui correspond à celle des agrégés de classe normale, avec un indice terminal 818.
- la 1ère catégorie/1ère classe (1.1) s’aligne sur la hors classe des professeurs agrégés, avec l’indice terminal 960 (hors échelle A).
La répartition entre les catégories et en leur sein entre les classes est très inégale. En 1996, les 13.178 personnels de direction se ventilaient de la manière suivante :   TOTAL  1ère catégorie : 1.1 : 202 1.2 : 417 619    Note de Jacques Sénécat, doyen du groupe Etablissements et Vie scolaire de l’IGEN, sur le recrutement et la carrière des personnels de direction (25 janvier 1999).  Source : rapport de Claudie Vuillet, IGEN, présidente des jurys 1998.  Source : DPATE B4.  Cf. supra 3.1.  Source : Bernard Toulemonde in “ Administration et Education ” n°4.1997.
La première catégorie ouverte aux agrégés représentait donc 4,7 % de l'ensemble, et les bénéficiaires de la 1.1 (échelle lettre A), à peine 1,5 %. La grande majorité (9 460 soit 71,8 %) se trouve en 2.2, donc dans la classe normale des professeurs certifiés, dont ils devraient être décrochés depuis 1996 au terme des accords Durafour. A ce propos leur impatience est grande et on peut la comprendre : une profession exposée ne voit publier qu'en octobre 1998 le décret d'application de mesures ayant effet au 1er septembre 1996, en vertu d'un protocole Fonction publique qui remonte à ... 1989. Au terme de ce décret, la carrière en 2.2 passera de 11 à 10 échelons, le terminal représentant un différentiel sensible par rapport aux certifiés (indice 693 au lieu de 655). Ce problème devrait se régler d'ici juin 1999 si le logiciel de traitement annoncé arrive dans les temps aux services rectoraux concernés.
Le régime des bonifications indiciaires varie suivant la catégorie de l'établissement - ceux-ci sont classés en cinq catégories - et la fonction réellement exercée (chef ou adjoint). Depuis le protocole du 3 février 1995, une nouvelle bonification indiciaire (NBI) a été instaurée pour les seuls chefs d'établissement de 3ème, 4ème, et 4ème exceptionnelle catégories. L'écart extrême de bonifications indiciaires s'étale donc de 50 points pour un adjoint dans un établissement de 1ère catégorie à 230 points pour un chef exerçant dans un établissement de 4ème exceptionnelle. Ces bonifications indiciaires sont prises en compte pour la retraite dans la limite de l'indice butoir 960 qui correspond au dernier échelon de l'échelle lettre A. Autrement dit, un chef d'établissement au dernier échelon de la 1.1, donc à l'indice 960, perd le bénéfice de ses bonifications indiciaires pour le calcul de ses droits. Il s'agit là d'une règle de la fonction publique. A ces bonifications indiciaires, s'ajoutent deux indemnités : - de sujétions spéciales, qui varie de 9.450 F à 30.690 F dans les lycées, suivant le poste occupé (chef ou adjoint) et la catégorie de l'établissement, et est uniformément fixée à 12.210 F pour les proviseurs de LP et principaux de collèges et à 9.450 F pour les adjoints des mêmes types d'établissements. - de responsabilité de direction, avec deux taux suivant la catégorie d'appartenance (1ère ou 2ème) et suivant la fonction occupée (chef ou adjoint), ce qui donne une fourchette de 6.102 F à 12.657 F. Certains chefs d'établissement, touchent également des indemnités liées à des charges particulières. Il s'agit notamment de la responsabilité d'un centre d'examens ou d'un GRETA, ou encore d'un CFA annexé dont les responsables déplorent unanimement l'insuffisante prise en compte financière. Enfin, les personnels de direction se voient offrir dans leur très grande majorité un logement de fonction, par nécessité absolue de service, ce qui les dispense du loyer et en grande partie des charges. Le parc de ces logements est néanmoins particulièrement disparate : quoi de commun entre le superbe et spacieux appartement d'un lycée historique de centre ville et des logements exigus, mal insonorisés, de type HLM existant dans les établissements des banlieues difficiles, où il est parfois nécessaire de vivre volets fermés pour se protéger des projectiles ? Au total, la rémunération des personnels de direction est très variable. Les extrêmes vont de moins de 150 000 F à plus de 400 000 F par an pour une petite minorité[34]. La DPATE, dans le document mis au point pour l'appel à candidatures à la session 1999, situait entre 13 000 et 16 000 F - indemnités comprises - la rémunération nette mensuelle d'un adjoint en début de carrière et entre 25 000 et 31 000 F celle d'un chef d'établissement en fin de carrière. De ces observations se dégagent quelques demandes fortes qui sont constamment revenues dans la table ronde :
- nécessité d'un différentiel plus marqué en début de carrière, notamment pour les personnels qui bénéficiaient avant l'entrée dans le corps d'un niveau universitaire et indiciaire plus favorable. Des efforts substantiels ont été consentis pour la fin de carrière ; c'est donc sur le début qu'il faudrait agir si l'on veut aider de bons enseignants à franchir le pas. Il est souvent fait observer qu'un professeur agrégé assurant deux heures supplémentaires, ou exerçant en classe préparatoire, est perdant en devenant chef d'établissement - fusion des catégories 2.2. et 2.1 - simplification du régime indemnitaire : la BI et la NBI devraient être fusionnées, de même sans doute que l'indemnité de direction et de sujétions spéciales
- généralisation de la NBI à tous les chefs d'établissement et aux adjoints
- réduction des écarts indemnitaires entre chefs et adjoints
- révision du classement des établissements : il est unanimement demandé. Deux revendications précises sont exprimées : réduire le nombre d'établissements de 1ère catégorie (qui représentent actuellement 19,5% de l'ensemble),et tenir compte dans les critères de la durée d'ouverture des établissements.
Certaines anomalies sont dénoncées, tel le poids excessif accordé à des élèves qui ne posent pas de problèmes (notamment ceux des classes post-bac), alors que les effectifs de collèges situés dans un environnement difficile et qui requièrent une attention de tous les instants sont mal pris en compte. Ne conviendrait-il pas aussi d'introduire un critère d'établissement peu prisé parce que trop difficile ou trop isolé, et de prendre en compte les élèves de CFA dans le classement ? D'aucuns proposent que celui-ci soit déconcentré au niveau des recteurs afin de mieux correspondre à la réalité du terrain. Il y a là, en tout état de cause, une remise à plat à opérer.
- levée du butoir 960 : cette mesure aurait un effet pour les personnels retraités, qui sont frappés par une réglementation de type fonction publique.
- échelle unique de salaire : celle-ci entraînerait la suppression des tableaux d'avancement pour les changements de classe ou de catégorie. Les personnels bénéficieraient d'un avancement automatique et non plus contingenté, ce qui pose tout de même le problème de l'évaluation et de sa gratification.
- accès à la hors-échelle B : cette revendication est associée à l'éventuel élargissement du vivier aux catégories A + et A supérieur de la fonction publique. Il est clair qu'elle remet en cause le positionnement du corps des IA-DSDEN et IA-IPR, qui précisément peuvent atteindre la hors-échelle B, alors qu'ils sont appelés à constituer un corps de débouché pour les chefs d'établissement. Il convient d'avoir à l'esprit que " c'est sur le plan des revendications salariales que la profession a le plus progressé ces dernières années avec le protocole d'accord et ses prolongements "[35]. Aussi, des pistes de réflexion ouvertes, conviendrait-il d'extraire deux ou trois priorités justifiant des correctifs.
Proposition 29 : remettre à plat le classement des établissements en actualisant les critères ; impliquer davantage les services déconcentrés dans son élaboration.
Proposition 30 : Entreprendre rapidement une réflexion sur le différentiel de début de carrière.
Proposition 31 : Donner un accès moins restreint à la catégorie 1.1 pour les meilleurs chefs d'établissement de 2ème catégorie; rechercher un meilleur équilibre entre les catégories, notamment 2.1 et 2.2.
Enfin, le logement de fonction représente, suivant les cas, des valeurs extrêmement différentes, parfois même une valeur négative pour la famille qui se voit contrainte d'y habiter. Il ne serait pas illégitime d'envisager que l'indemnité de sujétions spéciales soit modulée positivement lorsque le logement représente une contre valeur. Par ailleurs, on peut regretter que l'état du parc de logements de fonction soit quasiment inconnu des autorités académiques et des collectivités territoriales de rattachement.
Proposition 32 : Demander aux collectivités territoriales de rattachement d'établir, en liaison avec les autorités académiques, un état des logements de fonction des établissements scolaires.
Proposition 33 : Accroître le montant de l'indemnité de sujétions spéciales lorsque le logement de fonction représente une contre valeur.

3.2. - L'évaluation
L'évaluation des chefs d'établissement est un vieux serpent de mer. Plusieurs projets de rénovation du système, élaborés dans le souci d'offrir à des cadres de haute responsabilité une procédure digne de cette responsabilité, ont été voués à l'échec. Il en résulte que toute évaluation formelle a disparu depuis dix ans. Les chefs d'établissement ont fait savoir avec insistance qu'ils souhaitaient être évalués. Là encore, il y a un consensus clair. D'autant plus clair qu'ils ont conscience d'être évalués, de fait, soit à la faveur d'une demande de mutation, soit lors de l'établissement des promotions. Mais cette évaluation, parfois qualifiée de " sauvage ", leur paraît peu transparente. " L'appréciation et le pronostic ne sont pas l'aboutissement d'une procédure claire, uniforme et contradictoire, et ne répondent pas à des critères raisonnés et loyalement affichés "[36]. Dès lors que l'institution leur a fixé des objectifs précis par le biais de la lettre de mission évoquée plus haut, l'évaluation, sur la base de cette lettre, devient possible, souhaitable, obligatoire, car elle " procède d'une exigence démocratique demandée aux fonctionnaires disposant d'une autorité et d'un champ important d'autonomie ". Beaucoup estiment que " l'évaluation des personnels de direction doit conclure l'évaluation globale de l'unité d'enseignement qu'est l'EPLE ". De nature formative, elle doit être conduite sous forme contradictoire et générer des conséquences, après sa transformation en notation, en termes de promotion et de carrière. Elle devra en outre déboucher sur des propositions de formation continue permettant à l'évalué de combler ses manques. Cette procédure ne devra pas être trop lourde, sous peine, une nouvelle fois, de ne pas aboutir. Il est souhaité qu'elle puisse avoir lieu aux périodes clés de la vie professionnelle (promotions, mutations, détachements, sortie du corps en débouché de carrière). Une évaluation intermédiaire plus légère pourrait être envisagée en lien avec l'avancement. Qui seront les évaluateurs ? A coup sûr le recteur, qui s'entoure des avis qu'il estime nécessaires. La plupart ne souhaitent que cette évaluation de l'autorité hiérarchique (recteur et/ou/via IA-DSDEN), d'autres prônent un regard croisé de la hiérarchie d'autorité et de la hiérarchie fonctionnelle (inspection générale) . En tout état de cause, il est souhaitable d'" identifier clairement l'évaluateur ". Le processus d'évaluation doit reprendre progressivement. De l'établissement de la lettre de mission à la conclusion de l'évaluation proprement dite débouchant sur un plan de formation continue, il exigera une mobilisation forte des instances académiques.
Proposition 34 : Un groupe de travail paritaire doit rapidement se mettre en place pour définir dans la plus grande transparence un processus concerté d'évaluation des personnels de direction.

3.3 - La mobilité
Le métier de personnel de direction exige un dynamisme que seule une mobilité périodique est susceptible de raviver ou de maintenir. La table ronde dans son ensemble s'est prononcée en faveur d'une mobilité obligatoire ou, à tout le moins, fermement incitative. La durée de fonction dans un même établissement qui paraît raisonnable serait de six ans, avec un minimum de trois ans et un maximum de neuf ans.
Proposition 35 : Le chef d'établissement nouvellement nommé reçoit une lettre de mission pour une durée de trois ans. Celle-ci est renouvelable pour trois ans. Au terme de six années dans le même établissement, la mission n'est prolongée qu'annuellement. La durée de fonction dans un même établissement ne peut dépasser neuf ans. Le développement de cette mobilité, souhaitée par la majorité des personnels de direction[37], suppose que soient organisés des parcours de carrière suffisamment attractifs et incitatifs. Trop souvent des adjoints piétinent dans des postes peu prisés, ou dans des lycées de taille importante, sans en être toujours correctement récompensés. La mobilité doit être organisée de manière à prendre en compte les situations familiales. Cela implique une mobilisation des DRH dans les académies et leur renforcement, comme celui du bureau de la DPATE qui gère 13.000 agents avec 18 personnes et est " embolisé par les tâches courantes ". En comparaison, une contribution relève " qu'IBM France, dont la gestion est à la fois très répartie et informatisée, dispose d'une DRH de 100 personnes pour gérer 18.000 agents... ". Les rôles respectifs de l'administration centrale et des échelons académiques devront être précisés, pour éviter les redondances.

3.4 - Des débouchés vers d'autres métiers
Est-il possible de rester chef d'établissement à vie ? Certains sont entrés très jeunes dans la fonction, autour de la trentaine. Les voilà embarqués pour 30 à 35 ans. On peut comprendre qu'ils aient envie d'en sortir, soit pour enrichir leur expérience, soit pour accéder à des responsabilités plus larges, assorties d'une promotion. On peut imaginer qu'une carrière idéale de personnel de direction s'épanouisse sur 15 ou 20 ans, à travers un ou deux postes d'adjoint, et deux à trois postes de chef en pleine responsabilité. Il convient donc qu'au terme d'un tel parcours, à supposer qu'il soit effectivement proposé et organisé, les chefs d'établissement puissent mettre leur expérience au service d'autres secteurs de la fonction publique. Cette aspiration peut aussi intervenir plus tôt et devrait être facilitée par des passerelles. Enfin, il peut paraître légitime que des chefs d'établissement éprouvent le besoin de retrouver, pour un temps ou pour la fin de leur carrière, le contact direct avec les élèves au sein de la classe ; une évaluation de leur projet serait alors souhaitable. On pourrait retenir les propositions suivantes :
Proposition 36 : corps de débouchés : les chefs d'établissement doivent pouvoir accéder beaucoup plus facilement qu'aujourd'hui aux fonctions d'IA-DSDEN ou d'IA-IPR, notamment Etablissements et vie scolaire, qui constituent des débouchés promotionnels naturels. Les chefs d'établissement devraient constituer le vivier naturel de la nouvelle fonction proposée d'IA-DAES (correspondant de proximité), qui serait d'autant plus légitimée qu'elle serait confiée à des personnes qui ont exercé des responsabilités en établissement (cf.supra, 2.4.3)
Proposition 37 : corps de mobilité : l'ouverture du vivier de recrutement suppose une réciprocité au bénéfice des personnels de direction. Les chefs d'établissement devraient pouvoir accéder, soit par concours, soit par détachement, à d'autres corps d'encadrement de la fonction publique, au sein de l'Education nationale (CASU en rectorat ou IA, SGASU), ou dans un cadre interministériel (administrateurs civils, corps préfectoral, administration hospitalière, jeunesse et sports, culture...).
Proposition 38 : droit au retour : tout personnel de direction devrait pouvoir, pour un temps ou à titre définitif, retourner à son corps d'origine, par le biais d'un détachement. Cette disposition permettrait, en début de carrière, de régler sans difficulté les erreurs d'aiguillage, toujours possibles dans une fonction aussi complexe, et en fin de carrière, de prévenir la lassitude, la routine ou la fatigue par un retour aux sources. Elle pourrait aussi offrir aux personnels de direction la possibilité d'accéder à la CPA qui ne leur est pas ouverte aujourd'hui, car incompatible avec une responsabilité ne pouvant être scindée. * * * La revalorisation du rôle des chefs d'établissement a ainsi de multiples facettes. L'amélioration de leurs conditions de travail est indispensable à un bon exercice de ce rôle. Une définition claire de ce que l'institution en attend aujourd'hui est également nécessaire : elle passe aussi bien par une directive ministérielle actualisant le contenu et le sens de leur mission que par l'instauration de relations nouvelles avec les autorités académiques. La condition matérielle qui leur est faite doit pareillement faire l'objet d'un suivi attentif : tout ce qui contribue à un exercice serein de la fonction sert, par delà les intéressés, le bon fonctionnement du système éducatif. La dernière proposition qui sera faite ici illustre et conclut tout à la fois les travaux menés par la table ronde :
Proposition 39 : L'autorité académique procède publiquement, dans l'établissement, à l'installation du principal ou du proviseur nouvellement nommé. * * *

LES PROPOSITIONS EN CINQ PRIORITES

I. FACILITER L'ACCOMPLISSEMENT DES TÂCHES
*Contractualiser les missions dévolues aux établissements, ainsi que les moyens d'action correspondants, en laissant à leur disposition un pourcentage de la DHG tenant compte des caractéristiques de l'établissement (proposition 11).
*Interconnecter les services des rectorats et des inspections académiques; désigner au niveau rectoral une personne chargée d'établir annuellement la liste des informations qui seront demandées aux établissements; adresser cette liste aux établissements et à l'administration centrale; prévoir des délais de réponse suffisants (proposition 1).
*Prendre en compte les besoins et les contraintes des établissements dans la conception des systèmes d'information de gestion informatisés (proposition 2).
*L'administration centrale devrait publier aussitôt que possible le guide juridique annoncé aux chefs d'établissement; les services juridiques des académies devraient être étoffés et comporter, dans les I.A., des relais capables de conseiller les chefs d'établissements pour les affaires simples et de les aiguiller vers des autorités qualifiées lorsque la question est plus grave ou complexe (proposition 3).
*Les collectivités territoriales pourraient être incitées à déléguer aux établissements des crédits de maintenance leur permettant de faire procéder eux-mêmes aux réparations urgentes mais de portée financière limitée (proposition 4).
*Dans le ressort de chaque bassin de formation est progressivement implanté un poste de technicien de TICE (proposition 22).

II. MODERNISER LE PILOTAGE
*En reprenant les propositions du rapport "Centrale 2000", affirmer et organiser la déconcentration en un niveau intermédiaire unique entre le ministère et l'établissement : l'académie; puis organiser un maillage des services académiques pour assurer les fonctions de proximité; définir une géographie de l'enseignement scolaire mettant en cohérence les multiples découpages actuels (proposition 13).
*L'organisation du dispositif de coopération entre établissements est remise à plat, avec pour objectif de réunir en bassins de formation d'une aire géographique limitée un nombre moyen d'établissements assez homogène (proposition 8).
*Les autorités académiques encouragent, par des moyens appropriés, les initiatives de mutualisation proposées par les établissements d'un même bassin de formation, conformément à la loi du 10 juillet 1989 (proposition 9).
*Les établissements à faibles effectifs sont invités, sur la base du volontariat, et à titre expérimental, à se regrouper en vue de constituer éventuellement par la suite un seul EPLE. Le nouvel établissement devra réunir soit un minimum d'unités pédagogiques, soit un minimum d'élèves. Les unités pédagogiques seront animées par un personnel de direction adjoint, l'essentiel des tâches administratives étant effectuées au siège de l'EPLE renforcé en conséquence (proposition 10).
*Les instances de l'établissement sont réorganisées. Chaque établissement fonctionnerait avec un conseil d'administration , un bureau, émanation du conseil d'administration et un conseil de la vie scolaire (proposition 7).
*Les établissements se dotent d'un conseil pédagogique dont la composition est fixée par le conseil d'administration. Il réunit des enseignants en respectant un équilibre entre les niveaux de formation et les secteurs disciplinaires, organisés ou non en départements (proposition 20).
*Le rôle du conseil d'administration est recentré sur la conduite de la politique générale de l'établissement, et son fonctionnement amélioré. Les questions de caractère plus quotidien ou matériel sont réglées soit directement par le chef d'établissement avec obligation de compte rendu, soit par la commission permanente remodelée sous forme d'un bureau (proposition 5).
*Le chef d'établissement préside le conseil d'administration. Chaque année, à la dernière séance de l'année scolaire, après avoir échangé sur le rapport annuel présenté par le chef d'établissement, le conseil débat du fonctionnement de la démocratie interne (proposition 6).

III. AFFERMIR LE RÔLE DES CHEFS D'ÉTABLISSEMENT ET DE LEUR ÉQUIPE
*Elaborer une directive nationale définissant le contenu et le sens à donner aux fonctions de chef d'établissement, ainsi que la position institutionnelle qui en découle (proposition 15).
*L'autorité académique procède publiquement, dans l'établissement, à l'installation du principal ou du proviseur nouvellement nommé (proposition 39).
*Au cours de la première année suivant sa nomination, le chef d'établissement reçoit de l'autorité académique une lettre de mission établie en concertation avec lui. Celle-ci fixe des objectifs précis dans le cadre des orientations nationales, et les adaptations spécifiques au contexte de l'établissement et de l'académie. Elle a valeur contractuelle et est donc co-signée (proposition 17).
*Associer davantage les chefs d'établissement et les corps d'inspection à la préparation de l'évaluation des personnels (proposition 14).
*Considérer les chefs d'établissement comme des collaborateurs des autorités académiques; les associer systématiquement aux groupes de travail préparant l'élaboration ou la mise en oeuvre des politiques rectorales; créer au besoin de tels groupes (proposition 12).
*La direction d'un établissement est assurée par un chef d'établissement, assisté le cas échéant d'un ou plusieurs personnels de direction adjoints. Une équipe de direction comprenant le gestionnaire, le CPE et, en fonction des situations, le chef de travaux, le personnel social et de santé doit être mise en place (proposition 18).
*Lors de sa nomination, le chef d'établissement négocie avec son, ou ses adjoints, la répartition des fonctions de direction, qui fait l'objet d'un accord écrit, diffusé au sein de l'établissement ainsi qu'aux autorités hiérarchiques (proposition 16).
*Un organigramme est adopté par le chef d'établissement pour assurer un pilotage en équipe. Ce document, qui prend valeur contractuelle, est révisable annuellement à l'initiative du chef d'établissement, en concertation avec ses collaborateurs concernés (proposition 19).
*Mettre en synergie l'ensemble des personnels de l'administration et de l'intendance pour préparer un pôle unique de gestion administrative et financière, qui devra disposer de possibilités d'action suffisantes (proposition 21).

IV. FAVORISER L'ACCÈS À LA FONCTION
*Les fonctions de personnels de direction sont désormais accessibles aux personnels titulaires ou contractuels de droit public de la fonction publique d'Etat, hospitalière ou territoriale, âgés de 30 à 45 ans, classés dans un corps de catégorie A ou A+, titulaires d'un diplôme universitaire de niveau Bac+4, justifiant d'au moins 5 ans d'activité professionnelle en catégorie A et ayant effectué au moins une mobilité géographique ou fonctionnelle (proposition 23).
*Etudier la possibilité de placer les lauréats issus du vivier extérieur pour une durée maximale de 5 ans, en position de détachement de leur corps d'origine. Au terme de ces 5 années, ils seraient, à leur demande, et après avis favorable des autorités hiérarchiques de l'éducation nationale, intégrés à titre définitif dans le corps des personnels de direction. A défaut, ils retourneraient à leur corps d'origine (proposition 24).
*La limite d'âge supérieure d'accès au concours de recrutement est fixée à 55 ans pour les concours C1 et C2. Elle est progressivement ramenée à 50 ans, à raison d'une année par an, durant les 5 prochaines sessions (proposition 25).
*Les personnels "faisant fonction" depuis au moins trois ans peuvent être titularisés par liste d'aptitude, dans leur académie d'exercice, en qualité d'adjoints. Ils ne pourront néanmoins accéder aux fonctions de chef d'établissement qu'à condition d'accepter une mutation dans le cadre du mouvement national (proposition 26).
*Le chef d'établissement nouvellement nommé reçoit une lettre de mission pour une durée de trois ans. Celle-ci est renouvelable pour trois ans. Au terme de six années dans le même établissement, la mission n'est prolongée qu'annuellement. La durée de fonction dans un même établissement ne peut dépasser neuf ans (proposition 35).

V. ACCOMPAGNER LES CARRIÈRES DES PERSONNELS DE DIRECTION
*Porter à un an la durée de la formation initiale; faire appel à des formateurs de haut niveau (proposition 27).
*Inclure dans les plans académiques de formation un volet concernant la formation continue des personnels de direction (proposition 28).
*Un groupe de travail paritaire doit rapidement se mettre en place pour définir dans la plus grande transparence un processus concerté d'évaluation des personnels de direction (proposition 34).
*Remettre à plat le classement des établissements en actualisant les critères; impliquer davantage les services déconcentrés dans son élaboration (proposition 29).
*Entreprendre rapidement une réflexion sur le différentiel de début de carrière (proposition 30).
*Donner un accès moins restreint à la catégorie 1.1. pour les meilleurs chefs d'établissement de 2ème catégorie, rechercher un meilleur équilibre entre les catégories; notamment 2.1 et 2.2 (proposition 31).
*Demander aux collectivités territoriales de rattachement d'établir, en liaison avec les autorités académiques, un état des logements de fonction des établissements scolaires (proposition 32).
*Accroître le montant de l'indemnité de sujétions spéciales lorsque le logement de fonction représente une contre-valeur (proposition 33).
*Corps de débouchés : les chefs d'établissement doivent pouvoir accéder beaucoup plus facilement qu'aujourd'hui aux fonctions d'IA-DSDEN ou d'IA-IPR, notamment Etablissements et vie scolaire, qui constituent des débouchés promotionnels naturels. Les chefs d'établissement devraient constituer le vivier naturel de la nouvelle fonction proposée d'IA-DAES (un correspondant de proximité), qui serait d'autant plus légitimée qu'elle serait confiée à des personnes qui ont exercé des responsabilités en établissement (proposition 36).
*Corps de mobilité : l'ouverture du vivier de recrutement suppose une réciprocité au bénéfice des personnels de direction. Les chefs d'établissement devraient pouvoir accéder, soit par concours, soit par détachement, à d'autres corps d'encadrement de la fonction publique, au sein de l'Education nationale (CASU en rectorat ou IA, SGASU), ou dans un cadre interministériel (administrateurs civils, corps préfectoral, administration hospitalière, jeunesse et sports, culture,...) (proposition 37).
*Droit au retour : tout personnel de direction devrait pouvoir, pour un temps ou à titre définitif, retourner à son corps d'origine, par le biais d'un détachement (proposition 38).

Annexes

ANNEXE n°1
Ministère de l'Education nationale, de la recherche et de la technologie Le Ministre   La Ministre déléguée   Paris, le 29 OCT. 1998
Monsieur le Recteur,   Les chefs d'établissement des lycées et collèges ont un rôle irremplaçable dans notre système éducatif. La très grande majorité d'entre eux accomplit cette tâche avec dévouement et talent auxquels je tiens à rendre hommage. Or nous constatons un certain malaise chez une partie de ces responsables, malaise dont la traduction la plus spectaculaire est la raréfaction des candidatures aux concours de recrutement. Je souhaite que vous meniez une mission de concertation et de réflexion destinée à me proposer des mesures tendant à redonner à la mission de chef d'établissement les moyens, la considération, les conditions de travail, les procédures de recrutement, et les carrières adaptés aux nécessités et aux enjeux à venir. Vous déterminerez la procédure qui vous paraîtra la plus adéquate pour écouter et recueillir les suggestions des chefs d'établissements et de leurs organisations représentatives, des acteurs et des partenaires du système éducatif. Cette concertation pourrait se démultiplier dans les académies afin d'avoir une vision complète de la diversité des situations, tout en conservant à votre mission le caractère national qu'impose la notion de service public. Je vous demande de mettre en place votre dispositif de concertation le plus rapidement possible. Madame Gille, Directrice des personnels administratifs, techniques et d'encadrement vous prêtera toute l'aide dont vous avez besoin. Je vous prie de croire, Monsieur le Recteur, à l'expression de mes sentiments les meilleurs. Claude Allègre   Ségolène Royal Monsieur le Recteur BLANCHET Recteur de l'Académie de Paris Chancelier des Universités de Paris 47, Rue des Ecoles 75230 PARIS Cedex 06  

ANNEXE n°2
Responsable de la mission : René BLANCHET Recteur de l'académie, Chancelier des Universités de Paris Rapporteur général : Céline WIENER Inspectrice générale de l'administration de l'éducation nationale Coordination : Coordonnateur : Jean-Pol ISAMBERT, Inspecteur général adjoint de l'administration de l'éducation nationale Martine VEGLIS, cabinet du Recteur de l'académie de Paris Jean-Marc CHNEIDER, cabinet du Recteur de l'académie de Paris Yves VALLAT, Chargé de mission - DPATE GROUPE NSUIVI GROUPE NATIONAL ROUANNEXEPAE NATIONAL DE SUIVI   Groupe national de suivi   Jean-Pierre BERLAND , Proviseur du lycée Fénelon , Paris , (Paris). Jean-Claude CEYSSON , Proviseur du L.P Premier Film, Lyon , (Lyon). Philippe CLAUS , DRRH académique , (Nancy-Metz). Martine DENIS-LINTON , Directrice des Affaires Juridiques. Renée ESCOUBAS , Proviseur du lycée Victor Hugo , Marseille , (Aix-Marseille). Roger FETTER , IA-IPR Etablissements et Vie Scolaire (Rennes). Bernard GARY , Principal du collège Bel Air , Franconville , (Versailles). Béatrice GILLE , Directrice des Personnels administratifs , techniques et d'encadrement. Denis IELLI , IA-IPR stagiaire, Marseille, Marseille, (Aix-Marseille). Claude MAEYENS , IA-DSDEN de la Gironde, (Bordeaux). Guy MARCHAND , Proviseur du L.T du Hainaut, Valenciennes, (Lille) . Claude NOAH , Proviseur du lycée Pierre-Emile Martin , Bourges , (Orléans-Tours). Christian PEYROUX , Secrétaire général d'académie, (Orléans-Tours). Roselyne PRUDENT , Principal adjoint du collège Jacques Amyot , Melun, (Créteil). Jacky RAYMOND , IA-DSDEN des Hautes-Alpes, (Aix-Marseille). Claude RETAILLEAU , Proviseur adjoint du lycée Livet , Nantes (Nantes). Marc RIPOLL , CASU-lycée polyvalent des Glières, Annemasse, (Grenoble). Jacques SENEGAT , IGEN Doyen du groupe Etablissements et Vie Scolaire . Bernard TOULEMONDE , Directeur de l'Enseignement Scolaire.     Organisation représentative des chefs d'Etablissement : * SNPDEN * AMICALE * SPDLC Organisations syndicales des personnels: * FSU * FEN * SGEN/CFDT * CGT * FO * USI Parents d'élèves : * FCPE * PEEP Représentants lycéens : * 3 élus du Conseil Supérieur de l'Education * 3 élus au CNVL Collectivités territoriales : * Régions * Départements * Villes     Schéma d'organisation Rapporteur général Coordination Table ronde Organisations représentatives des chefs d'établissement Groupe national de suivi. Organisations représentatives des partenaires & acteurs du système éducatif. Auditions extérieures Contributions des synthèses académiques    

annexe 4
République Française Ministère de l'Education nationale, de la recherche et de la technologie La directrice du cabinet   Paris, le 7 DEC. 1998
NOTE à l'attention de Mesdames et Messieurs les Recteurs   Objet : Démultiplication académique de la Table ronde sur la revalorisation du rôle des chefs d'établissement. Le Ministre et la Ministre déléguée ont confié le 29 octobre 1998 au Recteur BLANCHET une mission nationale sur la revalorisation du rôle des chefs d'établissement de l'enseignement secondaire. Constatant une crise avérée du recrutement pour ces personnels de direction, la concertation nationale devra s'employer à proposer des mesures concrètes redonnant à la mission du chef d'établissement les moyens, la considération, les conditions de travail, les procédures de recrutement et les carrières adaptées aux nécessités et enjeux à venir. Largement ouverte à l'ensemble des partenaires et acteurs du système éducatif, la table ronde installée le 19 novembre 1998 en présence du Ministre prévoit la mise en place d'un dispositif d'audition par un groupe national de suivi, composé de directeurs d'administration centrale, de personnels d'encadrement au niveau académique et de chefs d'établissement. Un rapport final sera remis au Ministre au cours de l'hiver 1999. Afin d'avoir une vision complète de la diversité des situations tout en vous situant dans le cadre national de la réflexion, je vous demande de mettre en place un dispositif académique de concertation le plus rapidement possible. Vous veillerez tout particulièrement à accorder une écoute privilégiée aux suggestions et demandes émanant des organisations représentatives des chefs d'établissement. En tout état de cause, vos contributions devront parvenir au Rapporteur général, Madame WIENER, Inspectrice générale de l'administration de l'éducation nationale, avant le 29 janvier 1999.     Jeanne-Marie PARLY -

Notes
[1] Les citations en italique correspondent à des constats, à des critiques ou à des propositions formulées dans ces contributions et qu'il a paru intéressant de restituer [2] Les rémunérations complémentaires éventuelles étant prises en compte [3] Selon un principal, on prescrit " les établissements feront ", sans se préoccuper des conditions de faisabilité. [4] Et pas davantage dans la plupart des ouvrages ou rapports consacrés au système éducatif. [5] Cf. " La vie de l'élève et des établissements scolaires " (rapport présenté par René Blanchet, février 1998, p.9). [6] " Le Monde " du 26 février 1999. [7] Etienne Lefebvre, Daniel Mallet, Pierre Vandevoorde, " Le nouveau chef d'établissement ", Berger-Levrault, 1995. [8] " Réflexions sur la direction des EPLE et le rôle pédagogique des chefs d'établissement " (IGEN-EVS, octobre 1995). [9] Notamment en ce qui concerne l'hygiène, la santé et la sécurité, le rapport annuel sur le fonctionnement pédagogique, le droit à publication, la mise en place d'équipes et conseils. [10] " Bilan du suivi permanents des "établissements scolaires en 1997-98 ", rapport IGAEN no98-007, Alain Dulot, juillet 1998. [11] Source : Repères et références statistiques, DEP (1997). [12] Circulaire du 17 décembre 1998 sur l'avenir du système éducatif en milieu rural isolé (BO no48 du 24 décembre 1998). [13] Michel Blachère, " Continuité pédagogique et coopération entre établissements ", Note IGEN-EVS, mars 1997. [14] Ibid [15] IGAEN, rapport no93005, janvier 1993, dont les propositions restent toujours d'actualité. [16] Selon les chefs d'établissement, un projet ainsi confectionné " se résume à un kit prêt à être assemblé avec les pièces fournies par les autorités académiques ". [17] Voir le rapport de Claude Pair, (" Rénovation du service public de l'Education Nationale : responsabilité et démocratie " février 1998) notamment son chapitre 5. [18] Il convient de réaffirmer la pertinence du rapport " Centrale 2000 " (janvier 1993), suivi des rapports de Jean-Pol Isambert (1995) et de Claude Pair. [19] Dans l'ensemble du système, d'ailleurs, la summa divisio qui sépare fonctions (ou carrières) pédagogiques et administratives est souvent fallacieuse. [20] Cf. en particulier Bernard Toulemonde " Le chef d'établissement d'enseignement du second degré ", in Actualité juridique-droit administratif, novembre 1996, p819 et ss. [21] Il est remarquable qu'un récent rapport consacré à l'enseignement du premier degré insiste pareillement sur l'importance du projet et de l'action collective, ainsi que l'utilité de renforcer la fonction de directeur d'école (Jean Ferrier " Améliorer l'efficacité de l'école primaire ", juillet 1998, p.114 et s.) [22] L'une et l'autre notes étant, au demeurant, enserrées dans des barèmes auxquels il est très difficile de déroger. [23] Michel Poupelin, IGEN, " La crise de recrutement au concours des personnels de direction ", décembre 1997. [24] Dans certains cas, le gestionnaire est en même temps agent comptable et, à ce titre, en raison de la règle de séparation des fonctions d'ordonnateur et de comptable, indépendant du chef d'établissement. Aussi n'évoquerons-nous, à dessein, que la fonction de gestionnaire. [25] Ils joueraient parfois de leur dépendance fonctionnelle d'un conseiller placé auprès des autorités académiques. [26] Elle aurait l'avantage de familiariser les enseignants avec les tâches de coordination et ainsi, peut-être, d'accroître leur motivation pour les fonctions de chef d'établissement. [27] Note de Jacques Sénécat, doyen du groupe Etablissements et Vie scolaire de l'IGEN, sur le recrutement et la carrière des personnels de direction (25 janvier 1999). [28] Source : rapport de Claudie Vuillet, IGEN, présidente des jurys 1998. [29] Source : DPATE B4. [30] Cf. supra 3.1. [31] Source : Bernard Toulemonde in " Administration et Education " no4.1997. [32] La 3ème classe de la 2ème catégorie a été supprimée dans le cadre du protocole d'accord du 14 février 1990. [33] Cf. Yves Grellier " Profession : chef d'établissement " (E.S.F., 1998) [34] Note précitée de Jacques Sénécat, doyen de l'IGEN-EVS. [35] Paul Muller, IGEN " Les personnels de direction : questions et problèmes ", (note du 17 février 1998). [36] C f. Paul Muller, IGEN : " Le mouvement 1997 des personnels de direction " (note du 23 août 1997) : on y relève que 26% du corps demande à bouger, sachant que 40% ne sont pas en droit de participer au mouvement (stagiaires, règles de stabilité de 3 ans) ou figurent parmi les retraitables. Par ailleurs, seule la moitié des personnels bénéficie d'une progression de catégorie d'établissement.