Plan CNRS - AVENIR

Lancé par la Direction générale et placé sous sa responsabilité, le Plan CNRS-AVENIR est un vaste chantier qui a pour objectif de définir les missions, la stratégie et l'organisation de l'organisme pour les dix années à venir et de mettre en place les changements qui auront été décidés. L'opération CNRS-AVENIR a été décidée après trois séminaires de la Direction générale qui se sont tenus d'octobre 1998 à mars 1999.
En effet, le mode de production, propre à la recherche scientifique, a subi, depuis vingt ans, une mutation importante, qui s'accélère. Elle est essentiellement marquée par un accroissement de volume, une complexification du champ, une évolution des méthodes (recours aux approches multidisciplinaires, renforcement des liens avec la technologie,...) et une redistribution dans l'activité des disciplines (développement de la biologie et des sciences de l'information). La société connaît aussi de profonds bouleversements, qui ont des répercussions immédiates sur ses relations avec la science. Il s'agit avant tout de ses besoins et demandes (emploi, santé, environnement,...), de ses capacités et moyens (rôle de la puissance publique, mondialisation) et des paramètres socio-économiques et démographiques propres à la France et à la période (intégration européenne, prochains départs massifs à la retraite). Ce contexte appelle une réflexion de fond, permettant au CNRS de faire face aux défis des dix prochaines années. Les mesures à prendre impliqueront certainement des inflexions importantes, qui devront être admises par tous. La direction générale du CNRS entend donc mettre en place un dispositif spécifique, apte à produire les idées nouvelles et à faciliter leur réalisation, au travers d'une large concertation.

Objectifs du plan

Le CNRS joue un rôle majeur en France dans la recherche fondamentale en liaison étroite avec le monde universitaire et des grandes écoles puisque la recherche qu'il soutient est très largement effectuée par des équipes et des laboratoires localisés dans des établissements d'enseignement supérieur. L'évolution de la recherche montre également que l'organisme et ses laboratoires interagissent de plus en plus avec d'autres partenaires : autres organismes de recherche français ou étrangers, industries, collectivités, etc. Le dernier exercice important de réflexion et de définition des missions du CNRS a été effectué en 1982 à l'occasion du Colloque lancé par Jean-Pierre Chevènement et concrétisé par la Loi d'Orientation et de Programmation.
Depuis cette période, de très nombreux changements ont eu lieu, marqués par une forte croissance des effectifs du CNRS, une très grande augmentation du nombre d'étudiants dans les Universités, la montée en puissance des Régions et de l'Union Européenne dans le financement de la recherche, le développement rapide des interactions avec l'industrie et la pression de plus en plus forte de très nombreuses institutions (santé, environnement, sécurité...) qui veulent mieux maîtriser leur stratégie et pour ce faire, mieux comprendre leurs problématiques. Enfin, la formidable révolution des technologies de l'information, qui n'en est qu'à ses débuts, conduit à un changement en profondeur de la recherche elle-même. Le CNRS et les laboratoires qui lui sont liés ont beaucoup évolué durant cette période et les indicateurs de qualité montrent qu'ils se situent toujours au plus haut niveau. Toutefois, il importe de considérer attentivement un certain nombre de critiques qui sont faites à l'organisme et qui ne sont pas toutes dénuées de fondement, entre autres : une certaine rigidité thématique, une organisation essentiellement par disciplines qui n'encourage pas les approches horizontales, multidisciplinaires, des difficultés à s'exprimer pour les jeunes talents, une contribution insuffisante au développement économique et social du pays, une organisation qui n'a pas beaucoup évolué depuis les années 60 et qui a sans doute vieilli. Ces critiques, pour justifiées qu'elles soient, ne doivent pas conduire à un repliement frileux ou à un plaidoyer pro domo. Elles doivent être considérées pour ce qu'elles sont, à savoir des réactions légitimes à l'égard d'un organisme dont il est normal d'attendre beaucoup. Lorsqu'elles sont excessives, elles sont inutiles; lorsqu'elles sont bien argumentées, elles sont extrêmement utiles pour faire progresser le CNRS et la recherche fondamentale en France. Si les analyses du présent et du passé sont utiles, elles ont pour seul objectif d'être un guide parmi d'autres pour les améliorations et évolutions qu'il convient d'apporter dans les années à venir. Bien d'autres éléments doivent être pris en compte, en particulier les changements qui s'opèrent sous nos yeux, en France et dans le monde et ceux que l'on peut anticiper. CNRS-AVENIR a, en effet, pour objectif de définir les inflexions profondes qu'il convient d'apporter au CNRS dans les années à venir en prenant le temps nécessaire pour faire évoluer toute organisation humaine; il s'agit d'un exercice dynamique d'améliorations progressives et continues dans les différents domaines qui doit conduire à un changement profond.
Le Plan CNRS-AVENIR a été élaboré par la Direction Générale du CNRS au cours de trois séminaires et lancé officiellement le 15 avril 1999. C'est au cours de ces séminaires que les différents chantiers ont été définis. Il s'agit de faire un travail en profondeur et d'aller au delà des opinions ou des convictions, aussi respectables soient-elles, ou des solutions toutes faites, souvent très séduisantes, mais qui, pour la plupart, sont irréalisables car il n'y a aucun chemin pour y arriver. Le budget du CNRS est de 15 milliards de francs par an. Il est donc tout à fait normal que la direction de l'organisme ait la volonté de préparer le futur avec la même rigueur que celle apportée par chaque scientifique lorsqu'il fait une conférence ou rédige un article. C'est pour cette raison que l'exercice est étalé sur une durée de 15 mois, découpé en sept chantiers; il sera achevé le 30 juin 2000. Des outils spécifiques à ce genre de travail seront utilisés, souvent développés d'ailleurs dans des laboratoires de recherche. Pratiquement, tout a été dit sur les différentes options et solutions; l'exercice consistera donc à analyser avec soin toutes les propositions pour retenir les meilleures. En particulier, une analyse approfondie est en cours des propositions faites lors de la Journée du Comité National du 19 décembre 1998 et de celles du Rapport de la Mission Cohen-Le Déaut. La Direction générale du CNRS a lancé cet exercice et il lui revient de décider. Cependant, ces décisions n'interviendront qu'après une concertation aussi large que possible tant interne qu'externe avec ses différents partenaires. Ce site du CNRS a pour objectif d'informer et de recueillir les commentaires et les suggestions à partir des documents de travail en cours d'élaboration qui y seront au fur et à mesure installés et présentés.
Yves FARGE Conseiller du Directeur général

Méthodes de travail

L'opération CNRS Avenir doit permettre une analyse prospective de l'environnement et des processus de création scientifique en 2010 (réflexion prospective). Elle doit impliquer fortement les personnels du CNRS de toutes les catégories, et les partenaires de l'établissement (réflexion concertée). Elle doit déboucher sur des propositions concrètes, permettant l'adaptation du CNRS aux enjeux scientifiques, économiques et sociaux de la recherche, au début du siècle prochain (réflexion opérationnelle). Elle doit, enfin, proposer les voies de réalisation du changement, par un cadre de conduite et un calendrier de réformes (réflexion active), c'est-à-dire que les changements interviendront au fur et à mesure de l 'avancement du travail .
La méthode de travail retenue pour la conduite de l'exercice CNRS-AVENIR obéit aux deux principes suivants : être aussi rationnelle que possible être aussi concertée que possible. Chaque chantier "moyen terme" est développé selon ces deux grands principes : une démarche aussi rationnelle que possible qui se décompose en cinq phases échelonnées dans le temps.
- Compilation des travaux et propositions faites sur le thème du chantier, analyse des pratiques.
- Comparaisons internationales et nationales (benchmarking).
- Identification des points forts et des points faibles de l'existant.
- élaboration d'un certain nombre de scénarios à partir de cette comparaison internationale et de cette compilation.
- élaboration d'une grille de critères pour classer les scénarios, débat avec la communauté et les partenaires du CNRS sur la base des scénarios et des critères choix du scénario optimum par la Direction générale du CNRS qui le mettra en œuvre.
Une démarche aussi concertée que possible associant dans la procédure de réflexion l’ensemble des acteurs concernés en interne et les partenaires de l'organisme en externe.
L'ensemble de l'exercice est placé sous la responsabilité d'un comité de pilotage dont les membres ont été désignés par la Direction générale. La Direction générale fixe la liste des chantiers à mettre en place, arrête la composition des comités de pilotage et des cahiers des charges et pour chaque chantier, donne son aval pour passer d'une phase à l'autre au vu des résultats obtenus.

Le comité de pilotage

Le Comité de pilotage est chargé du suivi de la conduite du plan; il en rend compte régulièrement au comité de direction, dont il reçoit les orientations générales.
Composition Yves FARGE, Conseiller du Directeur général, Président François CAVAIGNAC, responsable du Bureau de pilotage et de coordination au Secrétariat général Jean-Michel LEMAIRE, Directeur scientifique adjoint du Département SPM Jean-Marie SCHWARTZ, Chargé de Mission auprès du Directeur général Jacques SEVIN, Directeur de la Stratégie et des Programmes Le comité de pilotage est assisté à temps plein par : Ghislaine BOUVIER, chargé de mission - téléphone : 01 44 96 40 35 – fax : 01 44 96 49 65 Laure FOUILLET, Secrétaire plein temps, Tel: 01 44 96 48 18, Bernard KAHANE, Consultant extérieur à temps partiel, chargé de la coordination des chantiers, Tel: 01 44 96 40 54. à temps partiel par : Christine LOMBEZ Caroline MORICEAU Olivier POURRIOL Philippe QUESNE Le Comité de pilotage se réunit tous les 8 jours pour faire le point de l'état d'avancement des différents chantiers.

Le comité des correspondants

La liaison du Comité de pilotage avec les Départements scientifiques est assurée par un Comité de coordination auquel chaque département délègue un représentant.
Composition Robert BARBAULT, Directeur scientifique adjoint du Département SDV Thierry BRETHEAU, Chargé de Mission au Département SPI Jean-Michel LEMAIRE, Directeur scientifique adjoint du Département SPM Gérard LENCLUD, Directeur scientifique adjoint du Département SHS Daniel VIDAL-MADJAR, Directeur Scientifique Adjoint SDU Nicole MOREAU, Directeur scientifique adjoint du Département SC Guy WORMSER, Directeur Adjoint Scientifique IN2P3
Le comité de pilotage se réunit chaque mois avec les correspondants des départements scientifiques pour les tenir informés du développement de l'exercice et de l'évolution des différents chantiers. 6 chantiers :

1 - Stratégie du CNRS

La composition du Groupe de pilotage
Le Comité de pilotage de CNRS-Avenir assure directement la conduite de ce chantier. Il est assisté par Christine Lombez et Olivier Pourriol.
Le cahier des charges
L'élaboration de scénarios stratégiques pour le CNRS, organisme de recherche national présent sur presque tous les fronts de la connaissance, repose en premier lieu sur l'explicitation de ses objectifs. Ces objectifs ne sauraient se réduire à la juxtaposition des objectifs particuliers des départements scientifiques qui le composent, pas plus que ces derniers ne se réduisent à la résultante des objectifs des laboratoires. La réflexion se développera donc simultanément sur trois niveaux :
- explicitation des objectifs de l'organisme
- élaboration de stratégies s'appuyant sur les atouts de l'organisme
- inventaire des moyens tactiques dont dispose l'organisme.
Le plan de travail du chantier, approuvé par le comité de direction du CNRS comprend les phases suivantes :
A - rédaction d'une première ébauche d'un document d'orientation stratégique, analysant les enjeux nationaux et internationaux de la recherche dans la prochaine décennie et proposant des outils et des pistes de réflexion stratégique;
B - conduite d'entretiens semi-directifs des cadres dirigeants du CNRS visant à expliciter leur perception des objectifs et de la stratégie du CNRS à partir de leur domaine d'intervention;
C - synthèse et restitution de ces entretiens au cours d'un séminaire de travail associant des cadres dirigeants;
D - validation de la formulation des objectifs par la Direction générale;
E - analyse comparative (" benchmarking ") des éléments stratégiques et tactiques retenus en les croisant avec les acquis du chantier Outils et Méthodes;
F - consultation externe, tant avec les partenaires français que les partenaires étrangers
G - phase de concertation interne ;
H - achèvement de la rédaction du document d'orientation stratégique du CNRS, en y incluant différents scénarios évolutifs répondant aux objectifs retenus, et des critères de choix. Ces scénarios préciseront dans leurs grandes lignes leurs options respectives en matière d'organisation et de segmentation de l'organisme, de gestion de ses ressources humaines, sur la base des acquis des chantiers correspondants.
L'état d'avancement du chantier
Un séminaire de cadres dirigeants du CNRS a eu lieu, sous la présidence du Directeur général, le 24 novembre 1999 pour travailler sur un premier document d'orientation stratégique pour le CNRS dans les années à venir. Lors de ce séminaire, Catherine Bréchignac a rappelé les priorités scientifiques du CNRS qui avaient fait l'objet d'un article dans le Journal du CNRS (Septembre 1999). Ce document d'orientations stratégiques générales a été approuvé par le Comité de Direction. Il constitue un document d'étape. Un travail est en cours pour dégager les outils et méthodes des choix stratégiques du CNRS.

2 - Gestion des ressources humaines

La composition du Groupe de pilotage
Yves LICHTENBERGER, Professeur à l'Université Marne la Vallée, Président Christian AUCLAIR, Directeur du laboratoire de biotechnologie et pharmacologie génétique appliquée (LBPA) Michel BAUER, Directeur du laboratoire de sociologie du changement des institutions (LSCI) François DUPONT, Directeur adjoint technique de l'IN2P3 Anita GUERREAU, Directeur de recherche Daniel GUERREAU, Directeur du grand accélérateur national d'ions lourds (GANIL) Henri VAN-DAMME, Directeur du Centre de Recherche sur la matière divisée (CRMD) Le Directeur des ressources humaines du CNRS Christian PRALON Chargé de mission auprès du Secrétaire général, Secrétaire du groupe de pilotage
Le groupe de pilotage est assisté par Danielle KAISERGRUBER, Consultante (Bernard Brunhes Consultants).
Le cahier des charges
Il s'agit d'aboutir à la rédaction de scénarios pour faire évoluer le CNRS vers l'horizon 2010. La réflexion devra donc partir de la situation existante et proposer des mesures réalistes se répartissant entre le court et le moyen terme, sur l'ensemble de cette période de dix ans ; les premières d'entre elles prendront effet immédiatement. La première phase consistera donc à établir un état des lieux et une analyse de celui-ci. Concomitamment, une comparaison nationale (autres organismes ou institutions françaises) et internationale produira un benchmarking. Les propositions finales prendront la forme d'options, accompagnées des conditions de leur mise en oeuvre, entre lesquelles la direction générale sera mise à même de choisir. Les thèmes énoncés ci-dessous ne couvrent pas l'ensemble du champ de la gestion des ressources humaines, mais les chapitres qui constituent les clefs du changement. Pour chacun d'entre eux, il appartiendra de distinguer les objectifs et les moyens (ou méthodes). L'exercice repose évidemment sur des hypothèses de travail, relevant aussi du chantier " stratégie " qui doit se prononcer sur l'état du monde scientifique entre 2000 et 2010 ; notamment sur l'état de la coopération internationale et européenne, le mode de production de la science, en particulier, les poids relatifs des motivations intra-disciplinaires et des réponses aux demandes externes, ainsi que sur l'équilibre entre recherche déductive et recherche fondamentale orientée par objets (produits, procédés, systèmes). Dans les quatre thèmes ci-après, sont indiqués les principaux paramètres constitutifs des scénarios que l'on souhaite voir développer. Lorsqu'un point n'est pas explicitement signalé comme concernant particulièrement les chercheurs ou les ITA, il y a lieu d'envisager les deux catégories.
A - Profil-cible des scientifiques Il s'agit ici de traiter des individus. Missions : compétences, évolutions, polyvalence. Carrières : recrutement, trajectoires. Obligations de service, responsabilités et rémunérations. Statuts.
B - Profil-cible du personnel scientifique Il s'agit ici de considérer les personnels dans leur ensemble ou certains sous-ensembles. Volume. Répartitions : par catégories, par disciplines, par grades, par âges.
Passerelles et mobilités.
C - Gestion individuelle Recruter : critères, méthodes. Connaître : évaluation, affectation. Accompagner : suivi, formation. Encadrer : professionnalisation des directeurs d'unités, parcours spécifiques des cadres.
D - Gestion collective Connaître : évaluation de l'ensemble des personnels, suivi des mouvements. Anticiper : appréciation des besoins qualitatifs et quantitatifs. Organiser : définition de filières, de grilles de compétences.
L'état d'avancement du chantier
Le groupe de pilotage du chantier a terminé sa mission. Un rapport d'étape (document au format .RTF) a été rédigé pour le séminaire de la direction générale qui s'est tenu le 1er mars. Les propositions d'actions (document au format .RTF) sont issues des groupes de travail de la journée du 1er mars. Toutefois, la réflexion se poursuit pour que ces propositions d'actions soient prises en compte par le chantier Organisation-Gestion et pour aborder deux points complémentaires -gestion prévisionnelle des emplois - place des emplois non titulaires. Un mini groupe de pilotage est mis en place, il est composé de : Patrick SAUBOST, Délégué Régional Nord, Pas de Calais et Picardie, Président Henri VAN-DAMME, Directeur du Centre de Recherche sur la matière divisée (CRMD) Alain COSTES, Président de l'Institut National Polytechnique de Toulouse N.

3 - L'évaluation

La composition du Groupe de pilotage
Jean-Pierre BOURGUIGNON Président, Directeur de l'IHES Polytechnique Bures/Yvette Ghislaine BOUVIER , Secrétaire du groupe de pilotage, CNRS-Avenir Paris. Jean-Patrick CONNERADE , Directeur de l'Imperial College of Science, Londres Marcel JOLLIVET, Directeur de Recherche SHS, Université Paris 10 CNRS UMR 7533 Alain MARCHAL , Délégué du CNRS, Délégation Régionale Bretagne-Pays de Loire Gérard MEGIE, Professeur, Université de Paris 6 UMR 7620 SDU Jussieu Paris Christian NGO , Directeur de la stratégie et de l'évaluation CEA, Paris Jean-Luc ROSSIGNOL, Professeur, Université de Paris 6 et Paris 7, Directeur de l'Institut Jacques Monod (SDV)Jussieu Paris Jean-Louis RULLIERE , Professeur, Université de Lyon 2 CNRS UMR 5824 SHS Le groupe de pilotage est assisté par Frédérique PALLEZ , et Daniel FIXARI, Consultants au CGS, Ecole des Mines Paris 6ème.
Le cahier des charges (adopté par le comité de direction du 23 février 2000)
1. Définition de l'évaluation pour ce chantier
L'objet de l'évaluation est d'apporter un regard extérieur et de créer les conditions d'une comparaison et d'un débat. Elle concerne tant l'activité de l'organisme, prise dans ses multiples dimensions (production scientifique, valorisation, formation, etc.), que les personnes qui lui sont associées, directement ou indirectement. Dans ce contexte il convient d'analyser ce sur quoi doit porter l'évaluation, comment elle doit être mise en œuvre, et comment elle peut créer un cadre et un rythme dans les relations au sein de l'organisme. L'évaluation influence les évalués (avec un impact qui mérite d'être mesuré), que ce soient des personnes ou des entités, et la conduite de l'organisme (avec des mécanismes qui méritent d'être analysés), notamment l'attribution des moyens, dont, au premier chef, les recrutements. Le chantier n'a pas pour objet d'analyser le fonctionnement de l'environnement scientifique (revues, évaluation par les pairs, etc.) dans lequel est immergé le monde de la recherche en général.
2. Champ de l'évaluation
Le champ de l'évaluation peut être organisé en trois dimensions : • les sujets (les individus, les différentes formes de collectifs de recherche, les projets et programmes, ainsi que les disciplines). • les objets (les structures d'une part, et, d'autre part, la production scientifique, sa diffusion, sa valorisation, etc.) • les catégories (compétences et savoir-faire disponibles, programmation et stratégies scientifiques, situations de prises de risque...) ; Le chantier examinera quels sont les champs qui font ou ne font pas l'objet d'évaluations, comment ils sont couverts, comment ils pourraient l'être de façon plus adaptée, et surtout comment ils s'articulent. Le chantier s'intéressera plus particulièrement aux dimensions de l'évaluation reconnues comme pertinentes pour l'organisme et ses personnels, et qui n'auraient pas reçu jusque là une attention suffisante du CNRS.
3. Modalités de l'évaluation
Il est important d'avoir un bilan clair des modalités actuelles, à la fois dans leur réalité, leur définition administrative et leurs conséquences au niveau du terrain. De ce fait, celles-ci seront envisagées selon quatre dimensions : • le moment et le rythme de l'évaluation, • les évaluateurs mobilisés, • les modes de production de l'évaluation et ses destinataires, • sa formulation, sa transmission aux intéressés et son couplage aux processus de décision. Parmi les préoccupations transversales qu'il faut relever, citons, par exemple, comment garantir : la compétence et l'indépendance des évaluateurs ? la stabilité et la cohérence des avis émis ? un couplage suffisamment fort entre les différentes instances sans affecter la qualité de l'évaluation ? Un aperçu des pratiques internationales dans ces domaines pourra être précieux.
4. Trois problèmes spéciaux
Trois points semblent mériter une analyse spéciale : • le couplage de l'évaluation avec les décisions stratégiques de l'organisme, • a priori, la prospective, l'analyse stratégique, • en temps réel, le suivi, • a posteriori, l'appréciation du degré de réalisation des objectifs, la détection et l'étude des effets latéraux, • l'imbrication avec le monde universitaire et celui des autres EPST ; • la prise en compte et la mise en évidence de la dimension pluridisciplinaire et l'impact de l'évaluation sur celle-ci ; les conséquences sur la réactivité du CNRS (sujets ou disciplines en émergence).
Etat d'avancement du chantier :
Le groupe de pilotage du chantier s'est réuni plusieurs fois. Les travaux sont en cours. Le rapport d'étape est en préparation.

4 - Laboratoires et collectifs de recherche

La composition du Groupe de pilotage
Suzanne LAVAL, Présidente, Chargée de mission au Département SPI Jean - Eudes AUGUSTIN, UMR 7585 LPNHE Jean-François BAUMARD, Responsable du Programme Matériaux au CNRS Mireille BRUSCHI, UPR 9036,Laboratoire de Bioénergétique et Ingénierie des Protéines Alain CHANUDET, Directeur de l'INIST Jean-Jacques EHRHARDT, UMR 7564, LCPE, Université de Nancy Edouard FABRE, UMR 7605 Palaiseau LULI Olivier FAVEREAU, ESA 7028, Fondements des Organisations et des Régulations de l'Univers marchand, Université de Nanterre Bernard HEBRAL, CNRS UPR 5001 CRTBT Emmanuel JOLIVET, Directeur scientifique de l'INRA Guy PERRIER, Directeur UMS832 Observatoire des Sciences de l'Univers de Grenoble (OSUG) Daniel SCHERMAN, UMR 133 (Rhône Poulenc Rorer/ CNRS) Vectorologie Moléculaire et Cellulaire, Colette JOFFRIN, Directeur de recherche, Secrétaire du groupe de pilotage Le groupe de pilotage est assisté par Philippe LAREDO, Consultant, CSI - Ecole des Mines.
Le cahier des charges
Ce cahier des charges a pour seul objectif de fixer la nature des produits finaux attendus du chantier. Il se limite donc au questionnement, le modus operandi relève de la responsabilité du comité de pilotage. Les mutations en cours des conditions d'organisation de la recherche scientifique, en France et dans le monde, rendent indispensable une réflexion sur la notion de laboratoire, l'évolution de ce collectif de recherche et l'apparition de nouvelles formes de collectifs. Comme ce concept occupe une place centrale dans l'organisation et la vie quotidienne du CNRS, cette réflexion doit déboucher sur des propositions d'actions. En même temps, les thèmes abordables sont multiples ; une sélection a donc été effectuée, de sorte que les facteurs-clés soient traités. En premier lieu, il importe de rappeler que cette réflexion doit, d'une part, s'articuler sur la mission du CNRS, qui est de créer, de diffuser et de valoriser de la connaissance, et, d'autre part, s'inscrire dans une dynamique, comme tous les chantiers de CNRS-Avenir. Si le lieu habituel d'exercice du chercheur est le laboratoire, ce terme recouvre des réalités et des contenus très variés : lieu d'exercice d'un projet scientifique unique, ensemble de personnes partageant des moyens scientifiques mis en commun, agrégation d'équipes d'origines diverses et d'intérêts scientifiques plus ou moins voisins dans un but de visibilité et de gestion administratives, réunion de disciples, etc.
A - La coexistence actuelle, au CNRS, de ces modèles, parmi d'autres encore, amène à organiser le premier groupe de scénarios autour de la question de savoir si les modèles existants sont bien adaptés à leur objet et surtout comment ils doivent évoluer dans le futur pour mieux y répondre. Plus précisément, il ne s'agit pas d'établir une description, ni moins encore des monographies des laboratoires du CNRS, mais d'aider à répondre à la double interrogation suivante : le laboratoire doit-il constituer la composante élémentaire de la structure scientifique du CNRS ? Sinon, quelle est l'alternative ? Si oui, dans quelles conditions, de diversité notamment ? Il s'agira de fournir aux différents niveaux (équipes, laboratoires, etc.) les différentes formes d'organisation possibles, leurs avantages et inconvénients pour que les recherches soient effectuées dans les collectifs les mieux adaptés. On pourra réfléchir à de nouveaux collectifs de recherche en définissant leurs missions, les types de recherche auxquels ils sont adaptés, leurs interactions avec les laboratoires, le rôle des technologies de l'information dans leur développement.
B - Le deuxième groupe de scénarios sera consacré aux interactions des laboratoires avec leur environnement, en particulier dans la perspective d'une croissance rapide des projets de recherche faisant intervenir différents partenaires.
B - 1) Une attention toute particulière sera portée aux projets pluridisciplinaires, aux collectifs de recherche les mieux adaptés, ainsi qu'aux outils de gestion de ces projets.
B - 2) De façon plus générale, dans ce champ très vaste, on examinera les quatre aspects prioritaires suivants :
a) Le fonctionnement en réseaux que l'on a appelé plus haut les nouveaux collectifs de recherche, ou groupements, formalisés ou non, de nature disciplinaire ou inter-disciplinaire.
b) Dans la mesure où un laboratoire peut être tout autant le lieu d'expression d'une synthèse des politiques de ses tutelles et bailleurs de fonds, que celui d'une politique scientifique autonome, il faut se pencher sur la nature de l'offre de recherche dont les laboratoires sont porteurs : est-elle constituée par une thématique scientifique, ou par une compétence, accompagnée des moyens humains et matériels adéquats ? Il est entendu que la question de la demande procède du chantier stratégie. Un dénominateur commun des ces questionnements est la nature et le degré de la personnalité - de droit ou de fait - dont peut jouir un laboratoire dans l'exercice de ses interactions.
c) Les liens avec les tutelles, au sens large, c'est à dire (sauf exception) les financeurs publics, notamment la question de fixer comment on arrête, en dernier ressort, la définition du périmètre de l'unité, son programme de recherche et ses moyens de base. Dans le cas de plusieurs tutelles, quelles peuvent être les spécificités éventuelles du CNRS ?
d) Les rapports avec les financeurs privés, notamment la question de déterminer la place des initiatives et contacts individuels de la part des laboratoires, ainsi que la nature et la forme d'éventuelles contraintes réglementaires, destinées à encadrer les relations contractuelles.
C - La vie du laboratoire requiert l'établissement d'un troisième groupe de scénarios, particulièrement quant à son organisation interne, c'est à dire à l'existence d'équipes et aux relations entre elles, à son mode de gestion, c'est à dire aux processus de décision et d'arbitrages, à la position de ses personnels, c'est à dire, entre autres, à leur degré d'autonomie individuelle et à leurs capacités d'expression. La fonction de directeur mérite un traitement spécifique : missions, sélection, nature et durée du mandat, étendue des responsabilités hiérarchiques. Ici encore, il sera nécessaire d'intégrer la diversité disciplinaire.
D - Des sujets incidents, dont, pour certains, la discussion détaillée relève d'autres chantiers seront nécessairement évoqués. En voici quelques exemples : pour les scénarios A, statuts juridiques, contractualisation, durée; pour les scénarios B, les relations européennes et internationales, la communication avec le public, les outils de gestion (par exemple, commandes et marchés publics), et pour les scénarios C, les outils de suivi (par exemple, pour rendre compte de l'utilisation effective des crédits), et pour les différents aspects de l'évaluation, par les organismes nationaux, par les comités ou conseils spécifiques à chaque collectif, l'évaluation des directeurs. L'état d'avancement du chantier Le groupe de pilotage du chantier a terminé sa mission. Le rapport d'étape (document au format .RTF) qui reste un document de travail, a été rédigé pour le séminaire de la Direction générale du 1er mars. Les propositions d'actions (document au format .RTF) sont issues de la journée des groupes de travail du 1er mars. Une nouvelle version est en préparation."

5 - Organisation et gestion du CNRS

La composition du Groupe de pilotage
Jean-Marie BERTRAND Président du groupe de pilotage, Conseiller-Maître à la Cour des Comptes. Jean-Michel LEMAIRE, Professeur, Chargé de mission auprès du Directeur Général du CNRS Gilles BERTRAND, Professeur, Vice-Président, Université de Bourgogne, CNRS UMR 5613 (SC) Jean BRIANCEAU, Directeur financier, AFPA Montreuil Véronique DEBISSCHOP , Déléguée régionale du CNRS, Délégation régionale Rhône Alpes. Michel DODET, Directeur général adjoint, INRA Paris Dominique LE QUEAU, Directeur de Recherche CNRS, Directeur du CESR CNRS (SDU), Toulouse Philippe MILLON, Directeur du Développement ERRHI, Renault S.A.. Francis PAVÉ , Chargé de Recherche CNRS, Centre de Sociologie des Organisations , UPR 710 (SHS) Gilles SENTISE , Secrétaire général du département SPM du CNRS
Cahier des charges
I. Problématique et contexte.
Ce chantier traite des adaptations à apporter à l'organisation et à la gestion du CNRS. La référence centrale des adaptations à définir est constituée par les évolutions fondamentales que le plan CNRS-AVENIR vise à intégrer. Il s'agira donc, au premier chef, de prendre en compte les axes d'évolution dégagés par les cinq autres chantiers consacrés à la stratégie, aux ressources humaines, aux laboratoires, à l'évaluation et aux relations du CNRS avec la société. Dans cette perspective d'ensemble, centrée notamment sur le développement de la souplesse et de la réactivité d'une organisation en réseau, la réflexion partira d'une analyse pragmatique des rigidités et des blocages qui freinent ce développement aujourd'hui.
II. Champ.
L'organisation et la gestion s'entendent ici aussi bien dans leur dimension administrative que scientifique. La perspective retenue englobe l'organisation interne, les modes de collaboration avec les partenaires, et les processus d'évaluation, de décision et de gestion. Il s'agit enfin sinon surtout de s'intéresser aux pratiques managériales, qui sous-tendent le pilotage et le fonctionnement quotidien, tant des unités que de la direction centrale, des délégations régionales et du Comité national.
III. Objectifs.
Le chantier devra dégager des propositions opérationnelles, formulées sous la forme de scénarios, sur chacun des points considérés comme les plus névralgiques. La première mission du chantier consistera à identifier ces points, qui devront être validés par le Comité de Direction avant fin février.
IV. Méthode.
Le groupe de pilotage pourra procéder aux consultations nécessaires, recevoir l'appui de consultants, s'il l'estime approprié, et mobiliser les moyens disponibles du CNRS. Etat d'avancement du chantier : Le groupe de pilotage du chantier s'est réuni plusieurs fois. Les travaux sont en cours. Le rapport d'étape est en préparation

PLAN CNRS AVENIR
Plan CNRS - AVENIR (mars 1999)

Lancé par la Direction générale et placé sous sa responsabilité, le Plan CNRS-AVENIR est un vaste chantier qui a pour objectif de définir les missions, la stratégie et l'organisation de l'organisme pour les dix années à venir et de mettre en place les changements qui auront été décidés. L'opération CNRS-AVENIR a été décidée après trois séminaires de la Direction générale qui se sont tenus d'octobre 1998 à mars 1999. En effet, le mode de production, propre à la recherche scientifique, a subi, depuis vingt ans, une mutation importante, qui s'accélère. Elle est essentiellement marquée par un accroissement de volume, une complexification du champ, une évolution des méthodes (recours aux approches multidisciplinaires, renforcement des liens avec la technologie,...) et une redistribution dans l'activité des disciplines (développement de la biologie et des sciences de l'information). La société connaît aussi de profonds bouleversements, qui ont des répercussions immédiates sur ses relations avec la science. Il s'agit avant tout de ses besoins et demandes (emploi, santé, environnement,...), de ses capacités et moyens (rôle de la puissance publique, mondialisation) et des paramètres socio-économiques et démographiques propres à la France et à la période (intégration européenne, prochains départs massifs à la retraite). Ce contexte appelle une réflexion de fond, permettant au CNRS de faire face aux défis des dix prochaines années. Les mesures à prendre impliqueront certainement des inflexions importantes, qui devront être admises par tous. La direction générale du CNRS entend donc mettre en place un dispositif spécifique, apte à produire les idées nouvelles et à faciliter leur réalisation, au travers d'une large concertation. Objectifs du plan Le CNRS joue un rôle majeur en France dans la recherche fondamentale en liaison étroite avec le monde universitaire et des grandes écoles puisque la recherche qu'il soutient est très largement effectuée par des équipes et des laboratoires localisés dans des établissements d'enseignement supérieur. L'évolution de la recherche montre également que l'organisme et ses laboratoires interagissent de plus en plus avec d'autres partenaires : autres organismes de recherche français ou étrangers, industries, collectivités, etc. Le dernier exercice important de réflexion et de définition des missions du CNRS a été effectué en 1982 à l'occasion du Colloque lancé par Jean-Pierre Chevènement et concrétisé par la Loi d'Orientation et de Programmation. Depuis cette période, de très nombreux changements ont eu lieu, marqués par une forte croissance des effectifs du CNRS, une très grande augmentation du nombre d'étudiants dans les Universités, la montée en puissance des Régions et de l'Union Européenne dans le financement de la recherche, le développement rapide des interactions avec l'industrie et la pression de plus en plus forte de très nombreuses institutions (santé, environnement, sécurité...) qui veulent mieux maîtriser leur stratégie et pour ce faire, mieux comprendre leurs problématiques. Enfin, la formidable révolution des technologies de l'information, qui n'en est qu'à ses débuts, conduit à un changement en profondeur de la recherche elle-même. Le CNRS et les laboratoires qui lui sont liés ont beaucoup évolué durant cette période et les indicateurs de qualité montrent qu'ils se situent toujours au plus haut niveau. Toutefois, il importe de considérer attentivement un certain nombre de critiques qui sont faites à l'organisme et qui ne sont pas toutes dénuées de fondement, entre autres : une certaine rigidité thématique, une organisation essentiellement par disciplines qui n'encourage pas les approches horizontales, multidisciplinaires, des difficultés à s'exprimer pour les jeunes talents, une contribution insuffisante au développement économique et social du pays, une organisation qui n'a pas beaucoup évolué depuis les années 60 et qui a sans doute vieilli. Ces critiques, pour justifiées qu'elles soient, ne doivent pas conduire à un repliement frileux ou à un plaidoyer pro domo. Elles doivent être considérées pour ce qu'elles sont, à savoir des réactions légitimes à l'égard d'un organisme dont il est normal d'attendre beaucoup. Lorsqu'elles sont excessives, elles sont inutiles; lorsqu'elles sont bien argumentées, elles sont extrêmement utiles pour faire progresser le CNRS et la recherche fondamentale en France. Si les analyses du présent et du passé sont utiles, elles ont pour seul objectif d'être un guide parmi d'autres pour les améliorations et évolutions qu'il convient d'apporter dans les années à venir. Bien d'autres éléments doivent être pris en compte, en particulier les changements qui s'opèrent sous nos yeux, en France et dans le monde et ceux que l'on peut anticiper. CNRS-AVENIR a, en effet, pour objectif de définir les inflexions profondes qu'il convient d'apporter au CNRS dans les années à venir en prenant le temps nécessaire pour faire évoluer toute organisation humaine; il s'agit d'un exercice dynamique d'améliorations progressives et continues dans les différents domaines qui doit conduire à un changement profond. Le Plan CNRS-AVENIR a été élaboré par la Direction Générale du CNRS au cours de trois séminaires et lancé officiellement le 15 avril 1999. C'est au cours de ces séminaires que les différents chantiers ont été définis. Il s'agit de faire un travail en profondeur et d'aller au delà des opinions ou des convictions, aussi respectables soient-elles, ou des solutions toutes faites, souvent très séduisantes, mais qui, pour la plupart, sont irréalisables car il n'y a aucun chemin pour y arriver. Le budget du CNRS est de 15 milliards de francs par an. Il est donc tout à fait normal que la direction de l'organisme ait la volonté de préparer le futur avec la même rigueur que celle apportée par chaque scientifique lorsqu'il fait une conférence ou rédige un article. C'est pour cette raison que l'exercice est étalé sur une durée de 15 mois, découpé en sept chantiers; il sera achevé le 30 juin 2000. Des outils spécifiques à ce genre de travail seront utilisés, souvent développés d'ailleurs dans des laboratoires de recherche. Pratiquement, tout a été dit sur les différentes options et solutions; l'exercice consistera donc à analyser avec soin toutes les propositions pour retenir les meilleures. En particulier, une analyse approfondie est en cours des propositions faites lors de la Journée du Comité National du 19 décembre 1998 et de celles du Rapport de la Mission Cohen-Le Déaut. La Direction générale du CNRS a lancé cet exercice et il lui revient de décider. Cependant, ces décisions n'interviendront qu'après une concertation aussi large que possible tant interne qu'externe avec ses différents partenaires. Ce site du CNRS a pour objectif d'informer et de recueillir les commentaires et les suggestions à partir des documents de travail en cours d'élaboration qui y seront au fur et à mesure installés et présentés. Yves FARGE Conseiller du Directeur général Méthodes de travail L'opération CNRS Avenir doit permettre une analyse prospective de l'environnement et des processus de création scientifique en 2010 (réflexion prospective). Elle doit impliquer fortement les personnels du CNRS de toutes les catégories, et les partenaires de l'établissement (réflexion concertée). Elle doit déboucher sur des propositions concrètes, permettant l'adaptation du CNRS aux enjeux scientifiques, économiques et sociaux de la recherche, au début du siècle prochain (réflexion opérationnelle). Elle doit, enfin, proposer les voies de réalisation du changement, par un cadre de conduite et un calendrier de réformes (réflexion active), c'est-à-dire que les changements interviendront au fur et à mesure de l 'avancement du travail . La méthode de travail retenue pour la conduite de l'exercice CNRS-AVENIR obéit aux deux principes suivants : être aussi rationnelle que possible être aussi concertée que possible. Chaque chantier "moyen terme" est développé selon ces deux grands principes : une démarche aussi rationnelle que possible qui se décompose en cinq phases échelonnées dans le temps. - Compilation des travaux et propositions faites sur le thème du chantier, analyse des pratiques. - Comparaisons internationales et nationales (benchmarking). - Identification des points forts et des points faibles de l'existant. - élaboration d'un certain nombre de scénarios à partir de cette comparaison internationale et de cette compilation. - élaboration d'une grille de critères pour classer les scénarios, débat avec la communauté et les partenaires du CNRS sur la base des scénarios et des critères choix du scénario optimum par la Direction générale du CNRS qui le mettra en œuvre. Une démarche aussi concertée que possible associant dans la procédure de réflexion l’ensemble des acteurs concernés en interne et les partenaires de l'organisme en externe. L'ensemble de l'exercice est placé sous la responsabilité d'un comité de pilotage dont les membres ont été désignés par la Direction générale. La Direction générale fixe la liste des chantiers à mettre en place, arrête la composition des comités de pilotage et des cahiers des charges et pour chaque chantier, donne son aval pour passer d'une phase à l'autre au vu des résultats obtenus. Le comité de pilotage Le Comité de pilotage est chargé du suivi de la conduite du plan; il en rend compte régulièrement au comité de direction, dont il reçoit les orientations générales. Composition Yves FARGE, Conseiller du Directeur général, Président François CAVAIGNAC, responsable du Bureau de pilotage et de coordination au Secrétariat général Jean-Michel LEMAIRE, Directeur scientifique adjoint du Département SPM Jean-Marie SCHWARTZ, Chargé de Mission auprès du Directeur général Jacques SEVIN, Directeur de la Stratégie et des Programmes Le comité de pilotage est assisté à temps plein par : Ghislaine BOUVIER, chargé de mission - téléphone : 01 44 96 40 35 – fax : 01 44 96 49 65 Laure FOUILLET, Secrétaire plein temps, Tel: 01 44 96 48 18, Bernard KAHANE, Consultant extérieur à temps partiel, chargé de la coordination des chantiers, Tel: 01 44 96 40 54. à temps partiel par : Christine LOMBEZ Caroline MORICEAU Olivier POURRIOL Philippe QUESNE Le Comité de pilotage se réunit tous les 8 jours pour faire le point de l'état d'avancement des différents chantiers. Le comité des correspondants La liaison du Comité de pilotage avec les Départements scientifiques est assurée par un Comité de coordination auquel chaque département délègue un représentant. Composition Robert BARBAULT, Directeur scientifique adjoint du Département SDV Thierry BRETHEAU, Chargé de Mission au Département SPI Jean-Michel LEMAIRE, Directeur scientifique adjoint du Département SPM Gérard LENCLUD, Directeur scientifique adjoint du Département SHS Daniel VIDAL-MADJAR, Directeur Scientifique Adjoint SDU Nicole MOREAU, Directeur scientifique adjoint du Département SC Guy WORMSER, Directeur Adjoint Scientifique IN2P3 Le comité de pilotage se réunit chaque mois avec les correspondants des départements scientifiques pour les tenir informés du développement de l'exercice et de l'évolution des différents chantiers. 6 chantiers : 1 - Stratégie du CNRS La composition du Groupe de pilotage Le Comité de pilotage de CNRS-Avenir assure directement la conduite de ce chantier. Il est assisté par Christine Lombez et Olivier Pourriol. Le cahier des charges L'élaboration de scénarios stratégiques pour le CNRS, organisme de recherche national présent sur presque tous les fronts de la connaissance, repose en premier lieu sur l'explicitation de ses objectifs. Ces objectifs ne sauraient se réduire à la juxtaposition des objectifs particuliers des départements scientifiques qui le composent, pas plus que ces derniers ne se réduisent à la résultante des objectifs des laboratoires. La réflexion se développera donc simultanément sur trois niveaux : - explicitation des objectifs de l'organisme - élaboration de stratégies s'appuyant sur les atouts de l'organisme - inventaire des moyens tactiques dont dispose l'organisme. Le plan de travail du chantier, approuvé par le comité de direction du CNRS comprend les phases suivantes : A - rédaction d'une première ébauche d'un document d'orientation stratégique, analysant les enjeux nationaux et internationaux de la recherche dans la prochaine décennie et proposant des outils et des pistes de réflexion stratégique; B - conduite d'entretiens semi-directifs des cadres dirigeants du CNRS visant à expliciter leur perception des objectifs et de la stratégie du CNRS à partir de leur domaine d'intervention; C - synthèse et restitution de ces entretiens au cours d'un séminaire de travail associant des cadres dirigeants; D - validation de la formulation des objectifs par la Direction générale; E - analyse comparative (" benchmarking ") des éléments stratégiques et tactiques retenus en les croisant avec les acquis du chantier Outils et Méthodes; F - consultation externe, tant avec les partenaires français que les partenaires étrangers G - phase de concertation interne ; H - achèvement de la rédaction du document d'orientation stratégique du CNRS, en y incluant différents scénarios évolutifs répondant aux objectifs retenus, et des critères de choix. Ces scénarios préciseront dans leurs grandes lignes leurs options respectives en matière d'organisation et de segmentation de l'organisme, de gestion de ses ressources humaines, sur la base des acquis des chantiers correspondants. L'état d'avancement du chantier Un séminaire de cadres dirigeants du CNRS a eu lieu, sous la présidence du Directeur général, le 24 novembre 1999 pour travailler sur un premier document d'orientation stratégique pour le CNRS dans les années à venir. Lors de ce séminaire, Catherine Bréchignac a rappelé les priorités scientifiques du CNRS qui avaient fait l'objet d'un article dans le Journal du CNRS (Septembre 1999). Ce document d'orientations stratégiques générales a été approuvé par le Comité de Direction. Il constitue un document d'étape. Un travail est en cours pour dégager les outils et méthodes des choix stratégiques du CNRS. 2 - Gestion des ressources humaines La composition du Groupe de pilotage Yves LICHTENBERGER, Professeur à l'Université Marne la Vallée, Président Christian AUCLAIR, Directeur du laboratoire de biotechnologie et pharmacologie génétique appliquée (LBPA) Michel BAUER, Directeur du laboratoire de sociologie du changement des institutions (LSCI) François DUPONT, Directeur adjoint technique de l'IN2P3 Anita GUERREAU, Directeur de recherche Daniel GUERREAU, Directeur du grand accélérateur national d'ions lourds (GANIL) Henri VAN-DAMME, Directeur du Centre de Recherche sur la matière divisée (CRMD) Le Directeur des ressources humaines du CNRS Christian PRALON Chargé de mission auprès du Secrétaire général, Secrétaire du groupe de pilotage Le groupe de pilotage est assisté par Danielle KAISERGRUBER, Consultante (Bernard Brunhes Consultants). Le cahier des charges Il s'agit d'aboutir à la rédaction de scénarios pour faire évoluer le CNRS vers l'horizon 2010. La réflexion devra donc partir de la situation existante et proposer des mesures réalistes se répartissant entre le court et le moyen terme, sur l'ensemble de cette période de dix ans ; les premières d'entre elles prendront effet immédiatement. La première phase consistera donc à établir un état des lieux et une analyse de celui-ci. Concomitamment, une comparaison nationale (autres organismes ou institutions françaises) et internationale produira un benchmarking. Les propositions finales prendront la forme d'options, accompagnées des conditions de leur mise en oeuvre, entre lesquelles la direction générale sera mise à même de choisir. Les thèmes énoncés ci-dessous ne couvrent pas l'ensemble du champ de la gestion des ressources humaines, mais les chapitres qui constituent les clefs du changement. Pour chacun d'entre eux, il appartiendra de distinguer les objectifs et les moyens (ou méthodes). L'exercice repose évidemment sur des hypothèses de travail, relevant aussi du chantier " stratégie " qui doit se prononcer sur l'état du monde scientifique entre 2000 et 2010 ; notamment sur l'état de la coopération internationale et européenne, le mode de production de la science, en particulier, les poids relatifs des motivations intra-disciplinaires et des réponses aux demandes externes, ainsi que sur l'équilibre entre recherche déductive et recherche fondamentale orientée par objets (produits, procédés, systèmes). Dans les quatre thèmes ci-après, sont indiqués les principaux paramètres constitutifs des scénarios que l'on souhaite voir développer. Lorsqu'un point n'est pas explicitement signalé comme concernant particulièrement les chercheurs ou les ITA, il y a lieu d'envisager les deux catégories. A - Profil-cible des scientifiques Il s'agit ici de traiter des individus. Missions : compétences, évolutions, polyvalence. Carrières : recrutement, trajectoires. Obligations de service, responsabilités et rémunérations. Statuts. B - Profil-cible du personnel scientifique Il s'agit ici de considérer les personnels dans leur ensemble ou certains sous-ensembles. Volume. Répartitions : par catégories, par disciplines, par grades, par âges. Passerelles et mobilités. C - Gestion individuelle Recruter : critères, méthodes. Connaître : évaluation, affectation. Accompagner : suivi, formation. Encadrer : professionnalisation des directeurs d'unités, parcours spécifiques des cadres. D - Gestion collective Connaître : évaluation de l'ensemble des personnels, suivi des mouvements. Anticiper : appréciation des besoins qualitatifs et quantitatifs. Organiser : définition de filières, de grilles de compétences. L'état d'avancement du chantier Le groupe de pilotage du chantier a terminé sa mission. Un rapport d'étape (document au format .RTF) a été rédigé pour le séminaire de la direction générale qui s'est tenu le 1er mars. Les propositions d'actions (document au format .RTF) sont issues des groupes de travail de la journée du 1er mars. Toutefois, la réflexion se poursuit pour que ces propositions d'actions soient prises en compte par le chantier Organisation-Gestion et pour aborder deux points complémentaires -gestion prévisionnelle des emplois - place des emplois non titulaires. Un mini groupe de pilotage est mis en place, il est composé de : Patrick SAUBOST, Délégué Régional Nord, Pas de Calais et Picardie, Président Henri VAN-DAMME, Directeur du Centre de Recherche sur la matière divisée (CRMD) Alain COSTES, Président de l'Institut National Polytechnique de Toulouse N. 3 - L'évaluation La composition du Groupe de pilotage Jean-Pierre BOURGUIGNON Président, Directeur de l'IHES Polytechnique Bures/Yvette Ghislaine BOUVIER , Secrétaire du groupe de pilotage, CNRS-Avenir Paris. Jean-Patrick CONNERADE , Directeur de l'Imperial College of Science, Londres Marcel JOLLIVET, Directeur de Recherche SHS, Université Paris 10 CNRS UMR 7533 Alain MARCHAL , Délégué du CNRS, Délégation Régionale Bretagne-Pays de Loire Gérard MEGIE, Professeur, Université de Paris 6 UMR 7620 SDU Jussieu Paris Christian NGO , Directeur de la stratégie et de l'évaluation CEA, Paris Jean-Luc ROSSIGNOL, Professeur, Université de Paris 6 et Paris 7, Directeur de l'Institut Jacques Monod (SDV)Jussieu Paris Jean-Louis RULLIERE , Professeur, Université de Lyon 2 CNRS UMR 5824 SHS Le groupe de pilotage est assisté par Frédérique PALLEZ , et Daniel FIXARI, Consultants au CGS, Ecole des Mines Paris 6ème. Le cahier des charges (adopté par le comité de direction du 23 février 2000) 1. Définition de l'évaluation pour ce chantier L'objet de l'évaluation est d'apporter un regard extérieur et de créer les conditions d'une comparaison et d'un débat. Elle concerne tant l'activité de l'organisme, prise dans ses multiples dimensions (production scientifique, valorisation, formation, etc.), que les personnes qui lui sont associées, directement ou indirectement. Dans ce contexte il convient d'analyser ce sur quoi doit porter l'évaluation, comment elle doit être mise en œuvre, et comment elle peut créer un cadre et un rythme dans les relations au sein de l'organisme. L'évaluation influence les évalués (avec un impact qui mérite d'être mesuré), que ce soient des personnes ou des entités, et la conduite de l'organisme (avec des mécanismes qui méritent d'être analysés), notamment l'attribution des moyens, dont, au premier chef, les recrutements. Le chantier n'a pas pour objet d'analyser le fonctionnement de l'environnement scientifique (revues, évaluation par les pairs, etc.) dans lequel est immergé le monde de la recherche en général. 2. Champ de l'évaluation Le champ de l'évaluation peut être organisé en trois dimensions : • les sujets (les individus, les différentes formes de collectifs de recherche, les projets et programmes, ainsi que les disciplines). • les objets (les structures d'une part, et, d'autre part, la production scientifique, sa diffusion, sa valorisation, etc.) • les catégories (compétences et savoir-faire disponibles, programmation et stratégies scientifiques, situations de prises de risque...) ; Le chantier examinera quels sont les champs qui font ou ne font pas l'objet d'évaluations, comment ils sont couverts, comment ils pourraient l'être de façon plus adaptée, et surtout comment ils s'articulent. Le chantier s'intéressera plus particulièrement aux dimensions de l'évaluation reconnues comme pertinentes pour l'organisme et ses personnels, et qui n'auraient pas reçu jusque là une attention suffisante du CNRS. 3. Modalités de l'évaluation Il est important d'avoir un bilan clair des modalités actuelles, à la fois dans leur réalité, leur définition administrative et leurs conséquences au niveau du terrain. De ce fait, celles-ci seront envisagées selon quatre dimensions : • le moment et le rythme de l'évaluation, • les évaluateurs mobilisés, • les modes de production de l'évaluation et ses destinataires, • sa formulation, sa transmission aux intéressés et son couplage aux processus de décision. Parmi les préoccupations transversales qu'il faut relever, citons, par exemple, comment garantir : la compétence et l'indépendance des évaluateurs ? la stabilité et la cohérence des avis émis ? un couplage suffisamment fort entre les différentes instances sans affecter la qualité de l'évaluation ? Un aperçu des pratiques internationales dans ces domaines pourra être précieux. 4. Trois problèmes spéciaux Trois points semblent mériter une analyse spéciale : • le couplage de l'évaluation avec les décisions stratégiques de l'organisme, • a priori, la prospective, l'analyse stratégique, • en temps réel, le suivi, • a posteriori, l'appréciation du degré de réalisation des objectifs, la détection et l'étude des effets latéraux, • l'imbrication avec le monde universitaire et celui des autres EPST ; • la prise en compte et la mise en évidence de la dimension pluridisciplinaire et l'impact de l'évaluation sur celle-ci ; les conséquences sur la réactivité du CNRS (sujets ou disciplines en émergence). Etat d'avancement du chantier : Le groupe de pilotage du chantier s'est réuni plusieurs fois. Les travaux sont en cours. Le rapport d'étape est en préparation. 4 - Laboratoires et collectifs de recherche La composition du Groupe de pilotage Suzanne LAVAL, Présidente, Chargée de mission au Département SPI Jean - Eudes AUGUSTIN, UMR 7585 LPNHE Jean-François BAUMARD, Responsable du Programme Matériaux au CNRS Mireille BRUSCHI, UPR 9036,Laboratoire de Bioénergétique et Ingénierie des Protéines Alain CHANUDET, Directeur de l'INIST Jean-Jacques EHRHARDT, UMR 7564, LCPE, Université de Nancy Edouard FABRE, UMR 7605 Palaiseau LULI Olivier FAVEREAU, ESA 7028, Fondements des Organisations et des Régulations de l'Univers marchand, Université de Nanterre Bernard HEBRAL, CNRS UPR 5001 CRTBT Emmanuel JOLIVET, Directeur scientifique de l'INRA Guy PERRIER, Directeur UMS832 Observatoire des Sciences de l'Univers de Grenoble (OSUG) Daniel SCHERMAN, UMR 133 (Rhône Poulenc Rorer/ CNRS) Vectorologie Moléculaire et Cellulaire, Colette JOFFRIN, Directeur de recherche, Secrétaire du groupe de pilotage Le groupe de pilotage est assisté par Philippe LAREDO, Consultant, CSI - Ecole des Mines. Le cahier des charges Ce cahier des charges a pour seul objectif de fixer la nature des produits finaux attendus du chantier. Il se limite donc au questionnement, le modus operandi relève de la responsabilité du comité de pilotage. Les mutations en cours des conditions d'organisation de la recherche scientifique, en France et dans le monde, rendent indispensable une réflexion sur la notion de laboratoire, l'évolution de ce collectif de recherche et l'apparition de nouvelles formes de collectifs. Comme ce concept occupe une place centrale dans l'organisation et la vie quotidienne du CNRS, cette réflexion doit déboucher sur des propositions d'actions. En même temps, les thèmes abordables sont multiples ; une sélection a donc été effectuée, de sorte que les facteurs-clés soient traités. En premier lieu, il importe de rappeler que cette réflexion doit, d'une part, s'articuler sur la mission du CNRS, qui est de créer, de diffuser et de valoriser de la connaissance, et, d'autre part, s'inscrire dans une dynamique, comme tous les chantiers de CNRS-Avenir. Si le lieu habituel d'exercice du chercheur est le laboratoire, ce terme recouvre des réalités et des contenus très variés : lieu d'exercice d'un projet scientifique unique, ensemble de personnes partageant des moyens scientifiques mis en commun, agrégation d'équipes d'origines diverses et d'intérêts scientifiques plus ou moins voisins dans un but de visibilité et de gestion administratives, réunion de disciples, etc. A - La coexistence actuelle, au CNRS, de ces modèles, parmi d'autres encore, amène à organiser le premier groupe de scénarios autour de la question de savoir si les modèles existants sont bien adaptés à leur objet et surtout comment ils doivent évoluer dans le futur pour mieux y répondre. Plus précisément, il ne s'agit pas d'établir une description, ni moins encore des monographies des laboratoires du CNRS, mais d'aider à répondre à la double interrogation suivante : le laboratoire doit-il constituer la composante élémentaire de la structure scientifique du CNRS ? Sinon, quelle est l'alternative ? Si oui, dans quelles conditions, de diversité notamment ? Il s'agira de fournir aux différents niveaux (équipes, laboratoires, etc.) les différentes formes d'organisation possibles, leurs avantages et inconvénients pour que les recherches soient effectuées dans les collectifs les mieux adaptés. On pourra réfléchir à de nouveaux collectifs de recherche en définissant leurs missions, les types de recherche auxquels ils sont adaptés, leurs interactions avec les laboratoires, le rôle des technologies de l'information dans leur développement. B - Le deuxième groupe de scénarios sera consacré aux interactions des laboratoires avec leur environnement, en particulier dans la perspective d'une croissance rapide des projets de recherche faisant intervenir différents partenaires. B - 1) Une attention toute particulière sera portée aux projets pluridisciplinaires, aux collectifs de recherche les mieux adaptés, ainsi qu'aux outils de gestion de ces projets. B - 2) De façon plus générale, dans ce champ très vaste, on examinera les quatre aspects prioritaires suivants : a) Le fonctionnement en réseaux que l'on a appelé plus haut les nouveaux collectifs de recherche, ou groupements, formalisés ou non, de nature disciplinaire ou inter-disciplinaire. b) Dans la mesure où un laboratoire peut être tout autant le lieu d'expression d'une synthèse des politiques de ses tutelles et bailleurs de fonds, que celui d'une politique scientifique autonome, il faut se pencher sur la nature de l'offre de recherche dont les laboratoires sont porteurs : est-elle constituée par une thématique scientifique, ou par une compétence, accompagnée des moyens humains et matériels adéquats ? Il est entendu que la question de la demande procède du chantier stratégie. Un dénominateur commun des ces questionnements est la nature et le degré de la personnalité - de droit ou de fait - dont peut jouir un laboratoire dans l'exercice de ses interactions. c) Les liens avec les tutelles, au sens large, c'est à dire (sauf exception) les financeurs publics, notamment la question de fixer comment on arrête, en dernier ressort, la définition du périmètre de l'unité, son programme de recherche et ses moyens de base. Dans le cas de plusieurs tutelles, quelles peuvent être les spécificités éventuelles du CNRS ? d) Les rapports avec les financeurs privés, notamment la question de déterminer la place des initiatives et contacts individuels de la part des laboratoires, ainsi que la nature et la forme d'éventuelles contraintes réglementaires, destinées à encadrer les relations contractuelles. C - La vie du laboratoire requiert l'établissement d'un troisième groupe de scénarios, particulièrement quant à son organisation interne, c'est à dire à l'existence d'équipes et aux relations entre elles, à son mode de gestion, c'est à dire aux processus de décision et d'arbitrages, à la position de ses personnels, c'est à dire, entre autres, à leur degré d'autonomie individuelle et à leurs capacités d'expression. La fonction de directeur mérite un traitement spécifique : missions, sélection, nature et durée du mandat, étendue des responsabilités hiérarchiques. Ici encore, il sera nécessaire d'intégrer la diversité disciplinaire. D - Des sujets incidents, dont, pour certains, la discussion détaillée relève d'autres chantiers seront nécessairement évoqués. En voici quelques exemples : pour les scénarios A, statuts juridiques, contractualisation, durée; pour les scénarios B, les relations européennes et internationales, la communication avec le public, les outils de gestion (par exemple, commandes et marchés publics), et pour les scénarios C, les outils de suivi (par exemple, pour rendre compte de l'utilisation effective des crédits), et pour les différents aspects de l'évaluation, par les organismes nationaux, par les comités ou conseils spécifiques à chaque collectif, l'évaluation des directeurs. L'état d'avancement du chantier Le groupe de pilotage du chantier a terminé sa mission. Le rapport d'étape (document au format .RTF) qui reste un document de travail, a été rédigé pour le séminaire de la Direction générale du 1er mars. Les propositions d'actions (document au format .RTF) sont issues de la journée des groupes de travail du 1er mars. Une nouvelle version est en préparation." 5 - Organisation et gestion du CNRS La composition du Groupe de pilotage Jean-Marie BERTRAND Président du groupe de pilotage, Conseiller-Maître à la Cour des Comptes. Jean-Michel LEMAIRE, Professeur, Chargé de mission auprès du Directeur Général du CNRS Gilles BERTRAND, Professeur, Vice-Président, Université de Bourgogne, CNRS UMR 5613 (SC) Jean BRIANCEAU, Directeur financier, AFPA Montreuil Véronique DEBISSCHOP , Déléguée régionale du CNRS, Délégation régionale Rhône Alpes. Michel DODET, Directeur général adjoint, INRA Paris Dominique LE QUEAU, Directeur de Recherche CNRS, Directeur du CESR CNRS (SDU), Toulouse Philippe MILLON, Directeur du Développement ERRHI, Renault S.A.. Francis PAVÉ , Chargé de Recherche CNRS, Centre de Sociologie des Organisations , UPR 710 (SHS) Gilles SENTISE , Secrétaire général du département SPM du CNRS Cahier des charges I. Problématique et contexte. Ce chantier traite des adaptations à apporter à l'organisation et à la gestion du CNRS. La référence centrale des adaptations à définir est constituée par les évolutions fondamentales que le plan CNRS-AVENIR vise à intégrer. Il s'agira donc, au premier chef, de prendre en compte les axes d'évolution dégagés par les cinq autres chantiers consacrés à la stratégie, aux ressources humaines, aux laboratoires, à l'évaluation et aux relations du CNRS avec la société. Dans cette perspective d'ensemble, centrée notamment sur le développement de la souplesse et de la réactivité d'une organisation en réseau, la réflexion partira d'une analyse pragmatique des rigidités et des blocages qui freinent ce développement aujourd'hui. II. Champ. L'organisation et la gestion s'entendent ici aussi bien dans leur dimension administrative que scientifique. La perspective retenue englobe l'organisation interne, les modes de collaboration avec les partenaires, et les processus d'évaluation, de décision et de gestion. Il s'agit enfin sinon surtout de s'intéresser aux pratiques managériales, qui sous-tendent le pilotage et le fonctionnement quotidien, tant des unités que de la direction centrale, des délégations régionales et du Comité national. III. Objectifs. Le chantier devra dégager des propositions opérationnelles, formulées sous la forme de scénarios, sur chacun des points considérés comme les plus névralgiques. La première mission du chantier consistera à identifier ces points, qui devront être validés par le Comité de Direction avant fin février. IV. Méthode. Le groupe de pilotage pourra procéder aux consultations nécessaires, recevoir l'appui de consultants, s'il l'estime approprié, et mobiliser les moyens disponibles du CNRS. Etat d'avancement du chantier : Le groupe de pilotage du chantier s'est réuni plusieurs fois. Les travaux sont en cours. Le rapport d'étape est en préparation
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